분야
docⅡ. 경영현황
1. 사업소개
2. 경영현황
3. 삼성전자의 기업문화 왜 강한가
Ⅲ. 삼성전자와 GE의 채용전략 비교
1. 삼성전자의 채용
2. GE 채용
3. 삼성과 GE의 채용 비교
Ⅳ. 삼성전자와 GE의 교육
1. 삼성인력개발원
2. 교육과정
3. 삼성과 GE의 교육 비교
Ⅴ. 삼성전자와 GE의 평가와 보상
1. 삼성의 평가와 보상
2. GE의 평가와 보상
3. 삼성과 GE의 평가•보상 비교
Ⅵ. 삼성전자와 GE의 이직 관리
1. 삼성의 이직•퇴직관리
2. 삼성과 GE의 이직•퇴직 비교
Ⅶ. 삼성전자와 GE 인사제도 비교를 통한 시사점
Ⅷ. 인사관리 수업을 들으며
Ⅸ. 참고문헌
여기서 핵심은 외부인력은 경력직만 주로 채용하며 신규사원을 채용할 경우에는 각 나라의 상위 5%의 인재만을 해당 국가의 인구규모에 맞게 선발하도록 한다. 이는 최고 핵심인재로 성장시키기 위한 전략이다. 또한 GE는 내부적으로 인재를 충원하는 방법을 주로 택하고 있다. 내부 채용 정보 사이트 (Career Opportunity System)을 기본으로 하여 충원하며 여러 계열사 순환근무를 장려하고 있다.
3. 삼성과 GE의 채용 비교
삼성 창의적, 도전적, 전문적, Global talent
GE 상상력, 창의력, 문제해결력, 주도적 talent 중시
핵심인재를 선발하기 위한 '실무능력'을 중시하는 방향성은 동일하게 되어 간다. 또한 기본적으
로 ’최고 인재 지향’의 방향은 동일하다고 볼 수 있다. 하지만 최고 인재가 가져야 할 덕목과 가치관의 면에서는 삼성전자와 GE 각 기업의 고유한 문화적 특징이 드러나게 된다.
이처럼 각 기업의 기업 문화와 어울리는 최고 인재를 찾기 위하여 삼성전자와 GE 양쪽 모두 마찬가지로 면접에 매우 큰 비중을 두고 있다. 하지만 채용 대상의 경우 GE는 '경력직 위주 채용' 이고 삼성은 신입사원 채용에 좀 더 중심을 두는 측면이 있으며, 이러한 삼성전자의 채용 전략에는 다음과 같은 한계점을 살펴볼 수 있다.
1) 실제적 업무 능력 파악의 어려움
지금까지 신입사원 채용 방식은 ‘그물형’ 이라고 표현할 수 있다. 아무런 검증 없이 서류지원서의 작성을 요구하고 이에 대한 평가방법도 이론적 근거 없이 가중치를 부여하고 있다. 또한 선발 필기시험 역시 업무와 무관한, 과목과 설사 업무와 관련되어 있다 하더라도 변화된 경영환경과 신 경영전략을 반영한 내용을 평가하지 못하고 있는 것이 문제점으로 지적되고 있다.
단순암기식 전공시험 점수로 필기시험 치르는 것 보다는 실제적인 업무 능력을 파악할 수 있는 종합적인 분석적 평가기준 안을 마련하여야 한다. 전공시험의 상대 및 절대평가가 기준이 되기보다는 형식보다는 실제를 지향하여 전공의 전반적인 이해와 실무와의 연계성 확보 위한 평가방법을 마련해야 할 것이다. 또한 평가의 결과보다는 창의력, 논리력, 표현력, 문제 핵심 파악능력 등을 과정에서 파악해야 할 것이다.
2) 각 부서에 알맞은 채용기준의 부재
채용기준을 모든 부서가 똑같이 하기 보다는 배치될 부서의 핵심적인 기능에 맞는 능력 및 자질을 기준으로 선발하여야 한다. 이는 철저한 현장중심의 채용정책을 표방하자는 것으로 업무와 직접관계 없는 시험은 배제하여야 한다는 것을 말하는 것이다. 즉, 일반상식 관련 질문과 같은 떨어뜨리기 위한 시험은 배제하며 동시에 필요한 사람을 선별하기 위한 기준으로 바꾸어 나가자는 것이다.
3) SSAT의 한계성
모든 시험은 시간이 지날수록 타당성이 점점 떨어지게 된다. 2년 째에 타당성이 가장 높다고 보고, 실시한 후 4년 정도 지나면서부터는 타당성이 급격히 떨어지게 된다. 이는 시험 지원자들이 시험의 출제 경향을 파악하고 미리 준비하기 때문이다.
SSAT도 예외는 아니다. SSAT 합격 노하우를 알려주고 서로 공유하려는 인터넷 카페와 블로그, 시중에 시판된 책의 수는 헤아릴 수 없을 정도로 많다. 최근 들어 삼성전자는 인턴자격을 강화하고 기회를 강화하면서 이를 극복하고자 하고 있다.
Ⅳ. 삼성전자와 GE의 교육
1. 삼성인력개발원
삼성의 가장 대표적인 기관이 삼성인력개발원이다. 미국 뉴욕 오스닝에 있는 GE의 크로톤빌 연수원이 인재 육성의 메카이듯이 삼성인력개발원은 삼성 그룹의 인재양성 산실이다. 경기도 용인의 종합연수시설과 서울의 실무연구소 등으로 이루어진 삼성인재개발원은 1950년 그룹공통 신입사원입문교육에서 출발하여 지금까지 삼성그룹의 ‘인재제일’의 철학을 실천하면서 삼성의 인재양성의 중추가 되고 있다.
삼성인력개발원은 인재양성 전략을 SVP, SLP, SGP등 3대 교육체제로 brand화 하여 추진하고 있는데, 신입사원부터 경영자까지 한 방향으로 결속시키는 삼성 가치공유 프로그램인 SVP(Samsung Shared Value Program), 우수인재 리더 양성프로그램인 SLP(Samsung Business Leader Program), 임직원들의 글로벌 역량과 외국어 능력을 개발하는 SGP(Samsung Global Expert Program)이 진행되고 있다.
SVP, SLP, SGP 프로그램에는 다음과 같은 세부 프로그램들이 있으며 자세한 내용들은 보고서 내의 IV. 삼성전자의 교육 파트의 전 부분에 걸쳐 설명 될 것이다.
SVP SVP 신입사원 입문교육
SVP 신입사원 하계 수련대회
SLP SLP MBA 제도
SLP 임원 양성 과정
SLP 고위 경영자 양성과정
SGP SGP 지역전문가 제도
SGP 프리미어 과정
SGP 해외법인장 양성과정
SGP 글로벌 리더 양성과정
SGP 현지화 능력 개발
2. 교육과정
삼성에서 실시하는 making policy 교육 프로그램은 크게 신입사원 교육과정과 이후 재직자에게 이수되는 핵심인재 육성 프로그램, 국제화 프로그램, 리더양성 프로그램, 전문직무 프로그램, 사이버 교육 프로그램 등 5가지로 분류할 수 있다.
1) 신입사원교육과정(SVP : Samsung Shared Value Program)
삼성전자의 신입사원으로 선발되면 4주간 합숙하면서 신입사원을 받게 된다. 국내 기업 중에 한 달씩이나 그룹전체가 합숙하며 교육은 받는 곳은 오직 삼성뿐이다. 삼성인력개발원의 4주 교육 프로그램은 새벽 5시 50분에 시작해 밤 9시에 끝나는 빡빡한 일정으로 짜여 있고 주말 종교시간을 제외하고는 정상적으로 교육이 진행되기 때문에 ‘논산훈련소’라고 불리기도 했다. 신입사원 교육의 기본목표는 첫째, 삼성인으로서의 기본 자세를 확립한다. 둘째, 삼성의 경영이념을 이해하고 신 삼성문화를 실천한다. 셋째, 가치창출을 위한 역동적 출발 의지를 다진다. 라고 말할 수 있다. 합숙프로그램은 20~30명 가량의 팀별로 이루어지며, 자연적으로 팀별 경쟁을 유도하고 있다.
1주차 입문교육_
1주차 입문교육은 직장인으로서의 기본기 다지기와 도전의식 함양에 초점을 맞춘다. 삼성체조, 팀워크훈련, 예절훈련, 비즈니스매너 등의 기본적인 교육을 통해 에티켓을 함양하고, 팀 단위로 암벽타기, 유격훈련 등의 프로그램을 통해 팀워크도 다진다. 조금 독특한 프로그램으로는 ‘드라마 삼성’이라는 것이 있는데, 이는 삼성의 역사를 연극으로 꾸며보며 애사심을 키울 수 있도록 기획된 프로그램이다.
2주차 입문교육_
세계 500대 기업을 이끄는 7가지 능력 7up /송홍챠오/ 휘닉스dream/2008
대한민국 인재사관학교/ 신현만/ 위즈덤하우스/2006
Samsung Rising-삼성전자 왜 강한가/ 이봉구 / 한국경제신문/2002
GE의 인재관리 시스템 /GE Korea/2005
GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가/심재우/smart business/2005
인재전쟁(The war for talent)/ 에드 마이클스/세종서적/2002
GE 130년 성공의 비밀/이병주 선임연구원/LGeri 리포트/2008. 6. 13
국민일보 사설 [삼성전자 40년, 새로운 도전을 기대한다] 2009년 10월 30일
http://www.samsung.com/sec/aboutsamsung/index.html
http://www.storysearch.co.kr/story?at=view&azi=94068
