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분야
hwpⅠ서론
1. 유한킴벌리 기업개요
Ⅱ본론
2. 유한킴벌리 인적자원관리 현황
1) 생산조직
2) 교육훈련
3) 인사제도
4) 고령화 인적자원관리
5) 직능급제도
3. 유한킴벌리 인적자원관리 평가
Ⅲ결론
4. 개선방향과 과제
○ 참고문헌
- 회사에 유익한 결정인가?
- 사원 개인에게는 유익한 결정인가?
- 고객에게 가치를 증가시키는 결정인가?
- 회사의 기업이념과 경영방침에 일치하는 결정인가?
- 법적, 사회적, 환경적, 윤리적으로 타당, 건전한 결정인가?
4조 근무제의 도입이 가져온 결과는 매우 고무적이었다. 각 공장별로 살펴보면, 대전공장의 경우 1998년 11월 이후 동일한 생산설비를 갖춘 세계10개국 27개 사업장 중에서 세계 최저 불량률을 달성했고, 1998년 2월 대전3,4산업단지 관리공단으로부터 생산성향성 부문 표창 수상 등 국내 최고수준을 유지하고 있다. 안양공장은 제도 도입 이전인 1998년과 도입 이후인 2002년을 비교하면, 생산성이 약 13% 향상되었으며 재해율도 1998년 0.54%에서 2000년 0.19%로 감소하였다. 국내 경쟁 기업의 공장과 비교했을 때도 공장 가동률과 일인당 생산성에서 월등하게 1위를 하고 있다.
4조 근무제의 실시로 인해 생산성의 비약적인 향상이 있었던 것이 사실이지만. 이의 도입은 단순히 ‘생산성’만을 염두에 두고 도입한 것은 아니다. 4조 근무제 도입의 출발점은 기존의 3조 3교대가 과연 ‘인간존중’이라는 이념을 충족시키는가에 대한 의문이었다. 결국 3조 교대제가 인간 존중의 원칙을 충족시키니 못하고 있다는 판단에 따라 4조 근무제의 도입이 시작되었다. 따라서 4조 근무제의 도입으로 생산성 측면에서의 성과뿐만 아니라. 근로자 측면에서의 성과도 동시에 가져올 수 있었다. 근로자들의 심신의 피로가 줄어들어 작업에 대한 몰입정도가 높아졌다. 그 결과 사고율과 불량률은 낮아지고 안전율이 높아졌다. 근로자 개인 생활상의 변화를 보면 근로자들이 더 많은 휴무일을 활용할 수 있기 때문에 가정생활이나 사회생활에 충실을 기할 수 있어 삶의 질이 향상되었다. 4조 근무제를 도입함으로써 유한킴벌리로서는 20% 정도의 인건비 상승을 감수하였다. 이중 15% 정도는 생산성 향상을 통해 회수하였고 나머지 5%는 신규인력 모집의 용이성과 이직율 감소 등의 효과 상쇄되고 있다.
애초 ‘인간존중’의 경영이념에서 시작한 4조 교대제는 결과적으로 회사에게는 시설 가동률을 극대화하고 산업재해와 불량률을 줄임으로써 생산성의 향상을 가져왔고 근로자들에게는 휴무일을 통해 가정생활이나 사회생활을 할 수 있게 되어 삶의 질이
최영진, 김진교, 2009년, 『유한킴벌리 신제품 개발활동의 진화: 팬티형 기저귀 제품 개발을 중심으로 』, 한국경영학회
박우성, 2006, 『유한킴벌리의 직능급 제도』, 한국경영학회
이경목, 한성원『유한킴벌리의 전략과 조직관리』
