분야
pptx기업의 전략 분석 및 예시(리복인수)
기업의 국내 전략 및 예시
결론
최근 전 세계적으로 아웃소싱 이 새로운 경영 전략의 하나로 각광받고 있는데 주로 원가 절감의 수단으로만 인식되어 왔던 아웃소싱은 90년대 들어 많은 기업들에 의해 경쟁력을 강화하는 전략적 수단으로 활발하게 도입되고 있다.
오늘날과 같은 글로벌 경제체제하에서 한 기업이 모든 것을 직접 소유하고 생산하는 전통적인 사업 방식으로는 더 이상 효과적인 경쟁이 불가능해졌기 때문이다.
앞에서 언급한 것처럼 90년대 초 아디다스는 브랜드가치의 추락과 더불어 부진을 거듭했고 기업의 존폐위기에 내몰릴 정도였다.
이와 같은 상황에 마케팅전문가인 드레푸시 회장이 취임하였고 혁신적인 신 경영전략을 실시하여 4년 만에 매출실적을 4억 5천만 마르크로 끌어올렸으며 브랜드가치 또한 살려냈다.
신 경영전략의 핵심요인은 독일식 근대적 경영방식으로 운영되던 아디다스를 세계화된 현대적 기업으로 탈바꿈 시킨 점이다.
첫 작업으로서 경영진을 젊고 다국적화된 인물로 거의 교체했다. 회사의 공용어도 독일에서 영어로 바꾸었는데 이는 경영진뿐만 아니라 종업원도 마찬가지였다.
또한 8,000명의 종업원 중 불과 1,700명만이 독일에 살고 있는데 이는 아디다스의 생산 공장의 아웃소싱의 결과라고 볼 수 있다.
본부는 독일 헤어초켄아우라흐와 미국 포틀랜드 두 곳이며 여기에서 신제품개발만 담당하고 있으며 생산은 아시아에 분산해서 이뤄지고 있다. 경쟁력을 쫓아 신발과 의복 생산을 계속 해외로 이전한 것이다.
현재 Ｔ셔츠와 바지트레이닝복의 60%는 극동지역에서 만들어지고 나머지는 유럽, 특히 터키에서 생산된다.
아디다스는 생산을 고부가가치 공정과 단순 공정으로 나눠 생산의 이원화를 추구함으로서 단순 공정은 동유럽 쪽으로 아웃소싱하고, 독일에서는 핵심 부분만 생산했다. 그리고 브랜드에 역량을 집중해서 높은 부가가치로 팔았다.
물론 이 과정에서 제조업 기반이 독일을 떠났던 것은 당연한 것이었다. 또 신발은 99%가 아시아에서 만들어지고 있으며 생산총괄은 홍콩에서 지휘하고 있다.
이같이 아디다스의 경영은 '생산은 홍콩, 광고는 런던, 관리는 전 세계'로 탈바꿈함으로써 위기에서 탈출하여 글로벌적 기업으로 발전할 수 있는 계기가 된 것이다.
나이키
나이키는 전세계 110개국에서 96년 한 해에만 65억 달러의 매출을 거둔 세계 최대의 스포츠화 회사지만 정작 본사가 있는 미국에는 자사 소유의 신발 공장이 없다. 제품의 전량을 아시아의 현지 생산 파트너들을 통해 생산하고 있기 때문이다. 이러한 나이키의 아웃소싱 전략은 대표적인 노동 집약적 제품인 운동화 시장을 세계에서 임금이 가장 비싼 미국의 회사가 석권하는 역설을 가능하게 한 원동력이었다.
나이키가 이러한 사업 방식을 채택하게 된 데에는 공동 설립자인 필 나이트와 빌 바우어만의 역할이 컸다. 1957년 오레곤 대학의 육상 선수와 코치로 처음 만나게 된 두 사람은 당시 미국의 운동화 시장이 아디다스나 퓨마와 같은 독일 기업들에 의해 독점되고 있는 현실에 많은 안타까움을 느끼고 있었다. 졸업 후 스탠포드 경영대학원에 진학한 나이트는 일본 기업들이 카메라 시장에서 값싸고 질 좋은 제품으로 독일 기업의 아성을 무너뜨리고 있는 것에 강한 인상을 받게 된다. 여기서 그는 미국의 스포츠화 산업이 독일의 지배로부터 벗어나는 길은 아시아의 저렴하고 우수한 노동력을 이용하는 것이라는 확신을 갖게 되었다. 아디다스와 퓨마의 제품들은 대부분 임금이 비싼 유럽에서 생산되고 있었기 때문이다.
1964년 마침내 의기투합한 두 사람은 1000달러의 자본금으로 나이키의 전신인 블루 리본 스포츠사를 설립한다. 처음에는 일본의 스포츠화를 수입, 판매하는 것으로 사업을 시작했으나 코치 시절 선수들의 운동화를 자신이 직접 만들어 줄 정도로 운동화 디자인에 일가견을 갖고 있던 바우어만에 의해 점차 자신들만의 독자적인 디자인들을 주문 생산하기 시작한다. 73년 오일 쇼크로 공급원을 대만과 한국으로 옮기기까지 아웃소싱을 통한 제품 생산 전략은 이후 나이키의 성공 요인으로 톡톡히 작용하여 오늘날까지 계속되고 있다.
현재 나이키는 한국과 대만 외에도 인도네시아, 중국, 태국 등 아시아와 남미 및 유럽에 이르는 다국적인 생산 네트워크를 구축해 놓고 있다. 이처럼 국제적으로 분산된 생산 시스템을 효과적으로 관리하기란 쉬운 일이 아니다. 우선 내부에서 제품을 직접 생산하는것과는 달리 품질과 납기에 대한 통제가 어려워진다. 나이키는 '국외 거주자 프로그램'(Expatriate Program)이라는 독특한 제도를 운영함으로써 이 문제에 효과적으로 대처하고 있다. '국외 거주자 프로그램'이란 세계 각지의 주요 생산 시설에 본사의 직원을 파견, 장기간 상주시키는 제도로 나이키는 이들을 통해 현지 생산 파트너들의 생산과 품질 관리 활동을 지원할 뿐만 아니라 오레곤 본사와의 대화 창구 역할을 하게 함으로써 파트너와의 긴밀한 관계를 유지하고 있다.
나이키는 또한 정보 기술을 활용하여 본사에서 만든 제품 디자인을 인공 위성을 통해 현지 생산 공장의 CAD/ CAM 시스템으로 직접 전송함으로써 신속 정확한 제품 생산이 이루어지도록 하고 있다. 이런 다양한 노력에 힘입어 나이키의 제품들은 비록 생산지는 다르지만 전세계적으로 동일한 수준의 품질을 유지하는데 성공하고 있다.
한편 제품 생산을 외부에 맡기다 보면 자칫 회사의 핵심 기술이 경쟁사에 노출될 위험이 생기는데 나이키의 경우도 예외는 아니었다. 아시아의 파트너들이 규모의 경제를 위해 리복이나 LA 기어와 같은 경쟁사들의 제품을 함께 생산하는 일이 빈번했기 때문이었다. 더 심각한 상황은 이들 파트너들이 습득한 기술과 노하우를 바탕으로 직접 시장에 뛰어들어 나이키를 위협하는 경쟁자가 되는 것이다. 이러한 위험을 막기 위해 나이키는 생산은 아웃소싱하되 핵심 기술은 철저하게 보호한다는 원칙을 견지하고 있다. 한 예로 나이키는 가장중요한 핵심 부품인 에어 솔(Air Sole)은 미국 내의 자사 소유 회사의 공장에서만 생산하고 있다. 결과적으로 이러한 나이키의 전략은 기술의 외부 유출을 막고 생산 파트너들의 다운스트림(Downstream) 진입을 억제하는 효과를 거두고 있다.
하청 업체와의 장기적인 관계를 구축하려는 나이키의 노력도 성공적인 생산 네트워크 관리에서 빼놓을 수 없는 요소이다. 나이키의 핵심 파트너들이 대부분 10년 이상 관계를 유지해 온 기업들이 많고 나이키가 '하청 업체'란 말 대신 굳이 '파트너'란 용어를 고집하는 것도 이러한 이유 때문이다.
이 밖에도 나이키는 '先物式 주문'(Futures Ordering) 제도를 실시함으로써 파트너들이 주문량의 변동에 따른 위험을 최소화할 수 있도록 돕고 있다. '선물식 주문 제도'란 소매 업체들로 하여금 5-6개월 전에 미리 제품 주문을 하게 하는 대신 가격 변동에 관계없이 주문 시점의 가격으로 제품을 공급하는 것을 말한다. 소매 업체들은 그 대가로 정확한 날짜의 제품 인도를 보장받을 뿐 아니라 10% 정도의 할인 혜택도 아울러 받을 수 있게 된다.
나이키의 사례에서 우리가 눈여겨보아야 할 점은 이들이 아웃소싱을 단순한 원가 절감의 차원을 넘어 철저하게 핵심 역량과 경쟁 우위의 확보라는 보다 전략적인 관점에서 실행하고 있다는 사실이다. 즉 제품 생산은 협력 업체에 넘기면서 자신의 모든 역량을 기술 개발과 같은 생산 前단계와 유통, 마케팅 등의 생산 後단계에 집중함으로써 부가가치를 극대극대화하고 있는 것이다.
새로운 기술과 독창적인 디자인 개발은 나이키가 가장 중시하는 분야의 하나이다. 나이키의 96년도 연구 개발비는 우리 돈으로 380억이 넘으며 수 십명의 인체공학과 운동학, 산업디자인 등의 관련 분야의 전문가들이 신제품 개발에 투입된다. 뿐만 아니라 나이키는 현역 선수, 코치, 트레이너, 용품 구매자, 정형외과 의사, 발병 전문가, 컨설턴트 등을 망라하는 연구위원회와 자문단을 구성하여 혹시 있을 지도 모를 제품의 문제점을 조기에 발견, 개선하도록 하고 있으며, 회사 소속 운동선수들로 하여금 실제 제품을 사용하면서 제품을 평가를 하도록 하고 있다.
이러한 노력으로 나이키는 지난 수 십년동안 스포츠화 산업에서의 신기술 개발을 주도해 오고 있다. 강력한 브랜드 이미지 또한 나이키의 중요한 자산의 하나이다. '휙'(Swoosh) 지나가는 소리에서 따온 나이키의 독특한 트레이드마크는 1968년 나이키로 회사의 명칭을 바꿀 당시 한 대학원생에 의해 단돈 35 달러의 헐값에 디자인된 것이지만, 올해 파이낸셜 월드지가 전세계 유명 브랜드를 대상으로 한 브랜드가치 평가 결과 그 자산 가치가 무려 72억 달러를 상회하는 것으로 나타났다. 나이키는 최근 한 소비자 조사에서 미국의 청소년들이 가장 선호하는 브랜드로 선정되기도 했다.
오늘날 많은 경쟁사들이 모방하고 있는 스포츠 마케팅 역시 나이키의 경쟁력을 뒷받침하는 대표적인 핵심 역량의 하나다. 나이키의 스포츠 마케팅은 유망한 운동 선수를 발굴하여 스타 플레이어로 육성하는 과정에서 이들의 개인적인 이미지와 특정 제품을 연결시킴으로써 새로운 수요를 창출하는 영업 전략을 말한다. 미국의 농구 스타 마이클 조단을 기본 컨셉으로 개발되어 세계적으로 인기를 끈 에어 조던 농구화가 그 대표적인 예이다. 나이키는 현재 다양한 종목에 걸쳐 100여명이 넘는 세계적인 운동 선수들과 전속 계약을 맺고 있다.
