[한국기업경영] Can Meeting

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레포트 > 경제경영계열
2011.08.05
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소개글

[한국기업경영] Can Meeting에 대한 자료입니다.

Ⅰ. Introduction
ⅰ. Can Meeting의 정의 및 개념
ⅱ. 실제 Can Meeting의 현황

Ⅱ. Body: 일처리 5단계에 따른 Can Meeting 개선 프로젝트
(1) 입체적 Location 파악
(2) KFS 추출 (Key Factor for Company Success 추출)
(3) 목표 수준 설정
(4) 장애 요인 도출
ⅰ. Can Meeting은 리더나 팀장의 역량에 의해 좌우된다.
ⅱ. Can Meeting에 대한 사원들의 목적 의식이 부족하다.
(5) 장애 요인 제거 방안 수립 및 실행
ⅰ. 구체적인 Manual의 제공
A) Facilitation
B) 실제적 측면에서의 Format 제공
C) 월간 Can Meeting
D) Can Meeting 후에 익명으로 Feedback
ⅱ. Can Meeting에 대한 사원들의 목적의식 고양
A) 전 직원을 대상으로 한 Can Meeting의 교육 필요
B) 신입사원 선발 시 Can Meeting을 평가요소로
C) “Once in a Month” Can Meeting

Ⅲ. Conclusion
ⅰ. 담당자 및 교수님 피드백
ⅱ. CONSULTING 기대 효과

본문내용

(2) KFS 추출 (Key Factor for Company Success 추출)
KFS는 목표 개념으로, ‘어떤 결과를 내면 일이 성공했다고 말할 수 있느냐?’하는 의미이다 . 우리 팀은 Can Meeting의 정확한 이해를 통한 실질적 개선을 이루어내고자 하는 목적을 갖고 있기 때문에, “SK에서 실제로 이용할 수 있는 방안을 컨설팅한다.”를 KFS로 추출해냈다.
이와 같은 “KFS는 해야 할 일에 따라 Sub-KFS를 찾아가면서 보다 구체화시켜 갈 수 있다.” KFS를 만족하기 위해 총 4가지의 Sub-KFS를 추출해 일을 수행해 나갔다. 첫째는 ‘SK 방문 및 인터뷰’이다. 이를 통해 입체적 Location을 파악하며 우리 팀이 Can Meeting에 대한 실제적인 이해가 부족함을 메워줄 수 있을 것이다. 둘째는 ‘현재 이루어지고 있는 Can Meeting에 대한 평가’이다. 어떠한 점이 잘 되고 있고, 어떠한 점에 문제가 있는지를 객관적으로 파악해야 한다. 셋째는 ‘개선방안 마련’이다. 앞서 파악한 문제점을 바탕으로 Can Meeting을 발전시키기 위한 개선방안을 마련한다. 넷째로 ‘담당자 및 전문가의 Feedback’을 마지막 Sub-KFS로 추출했다. 보다 현실적이고 전문성을 띤 Can Meeting 개선방안을 마련하기 위해서이다.

(3) 목표 수준 설정
목표는 당장 도달 가능한 수준으로 설정할 수도 있지만, 인간이 도달할 수 있는 최상의 수준으로 설정할 수도 있다. 우리 팀은 목표 수준 설정에 있어서, 강의를 듣고 패기훈련을 하며 SUPEX 목표의 위력을 실감할 수 있었기 때문에, Can Meeting 개선 프로젝트에 있어서도 목표 수준을 SUPEX로 설정했다. 우리의 SUPEX 목표는 “우리의 컨설팅을 통해, SKMS 상의 Can Meeting이 올바로 실행되도록 하여 기업발전에 이바지 하는 것”이다. 이는 일개 대학생으로서 프로젝트를 수행함에 있어서 도달할 수 있는 최고의 수준이라고 생각된다. 우리 팀이 생각한 방안을 통해 Can Meeting이 개선되고, 이를 통해 정성적, 정량적으로 기업발전이 이루어지는 것, 그것이 SUPEX 수준이다.

(4) 장애 요인 도출
이 단계에서는 앞서 설정한 SUPEX 목표 수준인 “우리의 컨설팅을 통해, SKMS 상의 Can Meeting이 올바로 실행되도록 하여 기업발전에 이바지 하는 것”에 도달하는 데에 장애가 되는 요인을 찾고자 한다. 이 때 Can Meeting이 현재 일부 부서 및 팀에서 올바로 실행되지 못해 기업 발전에 기여하지 못하는 부분이 바로 그 장애요인일 것이다. SK Walkerhill 면세점 담당자 및 매장 직원들의 인터뷰를 토대로, 다음과 같은 장애 요인을 도출할 수 있었다. 바로 SKMS 상의 Can Meeting과 일부 현재 이루어지고 있는 Can Meeting 사이에 괴리가 있다는 점이다. 물론 Can Meeting의 특성상 그 형태가 매우 다양하고, 조사가 Walkerhill 면세점, 그 중에서도 적은 표본만을 대상으로 했다는 한계가 있다. 그렇지만 적은 표본이더라도 Can Meeting이 현실적으로 제대로 활용되지 못하고 있다는 부분에서 이를 개선하는 데에 의의가 있다. SKMS 상의 Can Meeting 개념은 기업 발전을 위한 하나의 방법으로써 매우 가치가 있다. 그렇지만 현실에서 이를 활용함에 있어서는 SKMS와 어느 정도 괴리가 있는 점이 문제다. 그 중에서도, SKMS는 Can Meeting이 막연한 대화로 끝나지 않도록 하고 정해진 경영과제에 대해서 격의 없이 자유롭게 논의하는 데에 쓰일 것을 강조하고 있다. 이는 Can Meeting의 주목적을 상하의 구별 없는 자유로운 논의를 통한 아이디어 도출에 두고 있다는 말이다. 물론, Walkerhill의 주은숙 팀장님과의 인터뷰에서 알 수 있었듯이, Can Meeting의 목적에는 아이디어 도출 외에 친목 도모도 있다. 그런데 실제 일부 Can Meeting에서는 친목도모는 이루어지지만, 아이디어 도출 부분이 원하는 만큼 이루어지지 못하는 측면이 존재했다. 인터뷰에서 알 수 있었던, “평소 말을 많이 하는 20%뿐 아니라, 말은 하지 않지만 좋은 의견을 가진 80%의 아이디어를 듣기 위한” Can Meeting이 제대로 이루어지지 못하고 있는 것이다. 이에 대한 이유를 구체화시키면 다음과 같다.

ⅰ. Can Meeting은 리더나 팀장의 역량에 의해 좌우된다.
Can Meeting의 개념 자체는 SKMS에 의해서 간단 명료하게 정의되어 있다. 하지만 Can Meeting을 어떻게 활용 할 것인지에 대해선 정확한 지침이 없어 실제 Can Meeting을 활용해야 하는 현장에서는 이에 따른 혼선이 불가피한 실정이다. 실제로 SKMS의 Can Meeting에 대한 설명은 1page 정도로 간략하게 설명되어 있기 때문에 이를 근거로 Can Meeting을 진행해야 하는 현장에선 이에 대한 해석 차이로 인해 Can Meeting을 주관하는 리더, 팀장마다 Can Meeting의 진행 방식이 다르다. 이러한 자율성은 ‘격의 없이 자유롭게 논의하는 것’을 핵심으로 하고 있는 Can Meeting에 있어 중요한 요소이지만 이러한 자율성이 지나치게 확대 될 경우엔 Can Meeting의 본질을 흐릴 수 있는 위험도 있다.
일례로 Walkerhill 조은숙 팀장님과의 인터뷰에 따르면 Can Meeting을 경영 아이디어 활용 및 친목 도모에 적극적으로 활용하여 성공적으로 이끌어 나가는 팀이 있는 반면 Can Meeting을 단순히 친목 도모 용으로만 활용하여 술만 많이 마시는 분위기를 유도, Can Meeting을 회식의 연장선으로 잘못 활용하는 경우도 있었고 운동회, 레크리에이션 등 친목 활동이 주가 되어 주객이 전도되는 Can Meeting을 진행 하고 있는 경우도 있었다.
이러한 Can Meeting의 자율성에서 파생되는 부정적인 효과를 제거하기 위해선 Can Meeting의 본래 목표인 ‘자유로운 분위기에서의 토론’을 해치지 않는 선에서, Can Meeting을 어떻게 활용해야 할 것인지에 대한 구체적인 Manual을 추가로 만들 필요가 있다.

ⅱ. Can Meeting에 대한 사원들의

#Can #Meeting #SKMS #목표

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