유한킴벌리의 인간존중 철학과 교육훈련 품질문화와 리더십
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hwp연간 교육·훈련시간이 300-350 시간. 이것은 어느 대학생의 수강시간이 아니라 유한킴벌리 대전공장에 종사하는 생산직의 교육·훈련시간이다. 현장 내 교육 훈련인 OJT까지 합하면 교육·훈련시간이 무려 500시간을 넘어서고 있다. 기업인가 학교인가? 영리 목적의 기업이 할 수 있는 합리적 행위로 볼 수 있는가? 기저귀, 생리대, 화장지 등의 제품 모두 시장점유율 1위, 대전공장의 경우 동일 설비를 갖춘 세계 10개국 27개 사업장 중에서 최저불량률 및 최고의 생산성, 경제위기 기간 내내 매년 100억 이상의 순이익 등의 경영성과를 보면 그런 의문이 우문임을 알 수 있다. 다른 요인 때문일 수도 있지 않느냐는 의문을 갖는 분들을 위해, 높은 경영성과의 배경은 교육 훈련의 결과라는 유한킴벌리 관계자들의 한결같은 답변을 하고 있다.
부자 기업 가난한 기업의 차이는 교육·훈련 투자의 정도에 있다. 그러나 애석하게도 기업 내 인적자원개발이 투자라기보다는 비용이라는 시각이 존재하고 있음은 부인할 수 없다. 지난 경제위기 이후 가장 먼저 삭감되는 분야 중의 하나가 교육·훈련비였다는 점에서 이 사실을 알 수 있다. 교육·훈련을 어떻게 실시하면 단순한 비용 대신 미래에 대한 투자가 될 수 있는가? 이에 대해 유한킴벌리의 사례는 교육·훈련이 인간존중의 경영철학 및 근로자 참여경영과 결합되었을 때라고 말해주고 있다. 근로자의 자발성을 높여주는 인간존중, 근로자들의 역량과 학습의욕을 고취해주는 높은 수준의 교육·훈련, 근로자들의 자발적 참여를 통한 전 사원의 지식의 조직화 등이 유한킴벌리 고성과 작업조직의 근간을 이루고 있다.
일을 열심히 하는 것(work hard) 못지않게 일을 현명하게 처리하는 것(work smart)이 중요하다. 교육·훈련은 바로 일을 현명하게 처리하는 방법에 개입한다. 현명한 작업방식은 개인적 차원과 조직적 차원으로 나눠질 수 있다. 교육·훈련은 일차적으로 근로자들의 숙련 형성을 통한 개인의 직무 수행 능력을 제고하는데 기여하지만, 그것으로만 한정될 때 교육·훈련의 효과는 제한적이다. 일본 기업들의 TQM 경험에서 알 있듯이 기업의 경영성과 향상은 근로자의 개별 직무의 개선보다 작업시스템의 개선에서 더 많은 것을 얻을 수 있다. 유한킴벌리의 교육·훈련은 근로자들의 조직적 공동노력을 통해 작업공정의 지속적 개선하여 교육·훈련의 효과를 극대화하고 있음에서도 이 사실을 알 수 있다. 지속적 개선과 결합된 교육·훈련은 근로자들이 자신의 업무에만 매달리지 않고 자신의 업무 과정을 되돌아보는 여유를 제공하여 1차원적 작업자에서 2차원적 작업자로 전화시키는 지렛대의 역할을 하고 있다.
작업자 자신에 의한 작업과정의 지속적 개선은 다른 한편 근로자들의 교육·훈련의 욕구를 창출하고 자발적 학습을 촉진하기도 한다. 정도의 차이는 있지만 매일 반복되는 작업방식은 작업공정의 지속적 개선은 작업자로 하여금 기계의 운용에 한정하지 않고 기계 설비 자체를 이해할 필요성을 제기하여 현장의 작업자를 지식인화 또는 학습인 화할 수 있다. 유한킴벌리의 작업자들은 수첩을 들고 다니며 일상적으로 작업공정상의 문제점을 체크하고 문제 해결을 위해 노력하고 있는 모습에서 이 점을 엿볼 수 있다. 유한킴벌리 대전공장에서 주입식 강의보다 워크샵 형태의 강의가 주류를 이룬다거나 사원들 스스로 강사로 나서도록 격려 받거나 작업방식에 관한 리서치가 요구받고 있는 등 근로자들을 대상이 아닌 교육의 주체로 세우는 것들도 이 점과 무관하지 않은 것 같다. 현장 작업자가 자기
개발 욕구로 충만된 지식인으로 성장하는 과정은 작업과정의 지속적 개선에서 단계를 달리하는 잠재 역량을 구축하는 과정이 될 것이다.
기업 경영은 기술이 아니라 철학이라는 생각이 들 때가 있다. 인간의 행동을 감시 감독에 의한 통제나 금전적 유인책만으로 지배할 수 없다. 부분적 통제는 가능할지 모르지만 전체적 행위는 근로자들의 자발성에 의존할 수밖에 없다. 현대 조직이론에서 근로자들이 조직과 일체감을 느끼고 조직과 운명을 같이 할 태세가 되어 있는 상태를 만드는 것이 중요하게 부각되고 있다. 이러한 조직몰입의 창출을 위해서는 기업의 순수한 경영철학이 중요한 역할을 할 수 있음은 유한킴벌리의 인간존중 경영철학이 잘 보여주고 있다. 고성과 작업조직의 토대가 되는 근로자들의 지식 창출과 공유, 지속적 개선에의 자발적 참여 등은 근로자들이 기업에 대해 갖고 있는 조직몰입이 없이는 사상누각이 된다. 노사 간 갈등이 적고 사무직과 생산직간의 갈등이 약한 것도 바로 높은 조직 몰입에 기인하고 있다. 거꾸로 유한킴벌리의 높은 교육·훈련은 근로자들의 자기 성장 욕구를 촉진하고 자발적 학습인을 낳음으로써 현장 작업자들의 조직몰입을 높이는 역할을 하고 있음도 주목할 대목이다.
인재개발의 방법
과거의 인력개발은 단순한 교육훈련, 특히 저성과를 보이는 문제 조직원에 대한 교육만을 의미했다. 하지만 오늘날의 인재개발은 직원들에게 도전적인 경험을 부여하고 그들에게 지속적인 멘토링과 코칭, 피드백을 제공하는 것을 의미한다. 특히 높은 잠재력을 지닌 구성원들에게는 이와 같은 인재에 대한 관리노력이 더더욱 필요하다. 오늘은 이 같은 조직의 인재를 개발하기 위한 2가지 수단으로서 다양한 직무 경험과 지속적인 코칭과 피드백, 멘토링의 효과를 제시해보고자 한다.
1) 다양한 직무 경험의 제시
배움과 성장의 욕구가 높은 인재들은 쉽고 예측 가능한 단순한 일보다는 도전적인 직무를 수행함으로써 빠른 성장을 거둘 수 있기를 희망한다. GE의 경우 우수 인재들에게는 그들의 전력을 발휘해야만 달성 가능한 높은 수준의 임무를 맡기는데 이것이 바로 요즘 고성과 기업들이 추구하는 Stretching goal의 개념이다. 높은 잠재력을 가진 구성원들에게는 이처럼 조직 차원에서 도전적인 목표설정과 다양한 직무경험을 제공해주는 관리 노력이 필수적이다.
2) 지속적 코칭과 피드백, 멘토링의 효과
인재개발의 기회를 부여함으로써 성과를 높이고 우수 인재를 지속적으로 유지할 수 있는 또 한 가지의 방법은 지속적인 코칭과 피드백, 멘터링을 제공하는 것이다. 성장을 중시하는 인재들은 그들의 장점과 취약점을 평가 받고 그를 개선할 수 있는 열린 통로가 제공되기를 요구한다. 상명하복의 전통을 중시하는 조직이 원활한 커뮤니케이션에 실패해 한 부서의 문제가 전체기업의 운명을 위태롭게 만드는 상황은 솔직하고도 개방적인 대화통로가 부족했기 때문이었다.
인재를 개발하는 과정에서 회사는 중요한 직원들과 직접적으로 접촉할 기회가 생기고, 직원과 고위 임원과의 접촉과정에서 회사의 공유가치에 대한 상호학습의 기회를 갖게 된다. 이러한 과정 속에서 조직과 개인 간의 신뢰감은 한 단계 발전을 거듭하게 될 것은 분명하다. 인력개발에 대한 철저한 관리노력은 기업이 입장에서 비용이 아니라 아껴서는 안 될 투자이다.
우리나라에서 기업에 대한 의식과 환경이 변화하고 있다. 예전의 평생직장이라는 개념은 상실 된 지 오래며 회사 내부에서는 권위적이고 수직적인 조직 구조에서 수평적이고 팀 위주의 조직 구조로 바뀌고 있다. 정장에 넥타이를 고집하는 회사들도 줄고 있고 주5일 근무를 하는 회사들도 늘고 있다. 우리나라는 특별히 가지고 있는 부존자원은 없지만 한강의 기적을 이루며 세계를 놀라게 했다. 이를 가능케 했던 것은 무수히 많은 고급 인력들 이었다. 하지만 얼마나 많은 기업에서 이 인력들을 교육훈련 시켜 그들의 능력은 최대한 끌어냈는지는 의문이다. 평생직장이라는 개념으로 회사를 다닐 때를 약간 과장해서 애기한다면 회사에서 시키는 일만하고 년 수만 차고 별 사고만 발생하지 않는다면 정년까지 채우고 나오는 그런 시스템 이었다. 외환위기를 거쳐 수많은 기업들이 구조조정에 들어가고 기업에 대한 의식이 변화한 것은 우리나라 경제를 장기적으로 봤을 때 더할 나위 없이 좋은 약이 되었다고 본다. 인력개발에 대한 가치도 바뀌었으며 유한킴벌리의 예에서 보듯이 돈을 아끼지 않은 교육훈련은 더 많은 기업의 이윤과 직접적으로 연관이 있음을 알 수 있다. 평생직장이라는 개념이 사라지고 기업의 교유훈련이나 인력개발에 대한 관리 노력이 더해진다면 그 시너지 효과로 우리가 가진 우수한 인력 자원의 활용도는 최대한 끌어 내 질 것이다.
