◈ 스타벅스 사례 연구
스타벅스는 미국, 캐나다는 물론 일본, 싱가포르, 영국, 중국, 쿠웨이트 등 전 세계 30개 국에 2,900개의 점포가 있다. 연간 매출액이 50억 달러에 이르고 일주일 평균 1천만 명의 고객들이 전 세계 스타벅스 매장을 찾는다. 최근 미국 여행을 다녀온 사람들은 스타벅스의 본사가 있
조직원들의 갈등과 불화를 건설적으로 해결시켜주고 이러한 갈등의 건설적 해결은 조직의 창의성을 극대화 시킨다.
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직무 적성 결과를 토대로 한 인사배치를 통해 개인의 특성이 발현되고 창의성과 성과가 높게 나타난다.
다음 장부터 위의 세부가설을 여러 가지 참고문헌과 3M의 인터뷰사례를 통
경영방식을 혁신할 수 있는 새로운 모델이 요구되고 있다.
최근 일부에서는 위 기사의 날리지큐브와 같이 Web2.0사상의 도입을 통한 지식관리시스템(KMS)의 개선으로 지식 경영에 새로운 가능성을 던져주는 사례들도 조금씩 나타나고 있다. 서구적 지식 경영이 제대로 조화되지 못하고 있는 모습들과
변화는 교육훈련에 대한 투자가 경제위기 이후 크게 감소한 반면, 비용 효율적인 가상학습이 증가하고 있다는 점, 그리고 평가제도가 임금이나 승진 결정 뿐 아니라 종업원의 개발에 적극적으로 활용되고 있다는 점이라고 할 수 있다. 그러나 전문직 제도의 도입은 별다른 변화를 보이지 않고 있다.
경영방식의 차이는 Omega의 경영성과가 Acme보다 높아지도록 하는 결과를 가져온다. 이하에서는 두 기업의 경영방식의 차이와 이에 따른 두 기업의 성과의 차이 및 그 요인과 이 사례가 우리나라 기업 경영자에게 주는 시사점에 대해 살펴보고자 한다.
2. Acme와 Omega의 경영방식
1) Acme
Acme의 사장