# 서론
1. 들어가며
2007년, 일본의 도요타자동차가 미국의 GM을 제치고 자동차 판매 세계 1위로 올라섰다. 1/4분기 도요타의자동차 판매대수는 234만 8천대, 지금까지 부동의 1위였던 미국의 흐은 226만대에 그쳤다. 도요타는 올해 934만 대를 팔 것으로 예상돼 연간 판매대수에서도 흐을 뛰어넘을 것이
의견에 겸허하게 귀를 귀울이고, 기업활동에 반영해 나간다.
경영의 국제화에 있어서, 국제인재의 육성에 힘을 쏟는다.
세계 각지의 사업을 통해서, 도요타의 사고방식을 이해하고, 실천할 수 있는 경영인재의 육성
을 위해 노력하고, 본사 매니지먼트에의 등용을 확대한다.
문을 열어 놓는다.
도요타는 내부적으로 윤리경영이라는 말을 잘 사용하지 않는다. 이미 윤리가 조직 내부에 깊숙하게 자리잡았기 때문이다. 도요타에서 직업윤리를 어기는 행위는 상상할 수 없다고 직원들은 말한다. 그나마 윤리경영의 단초를 발견할 수 있는 것은 지난 97년 개정한 '도요타 기본이 념' 첫째 항목이다.
시스템, TV방송 등 서비스사업으로도 점차 다각화하면서 꾸준히 성장해 왔다.GE의 100여년간에 걸친 꾸준한 성장은 무엇보다도 GE의 끊임없는 경영혁신과 조직변신에 의하여 이루어졌다. 이 사례는 점점 치열해지는 세계 시장경쟁하에서 GE가 어떻게 수많은 사업분야에서 세계 최강의 경쟁력을 가진 회사
생산시스템의 실제 운영을 평가할 때 계획입안자들은 흔히 유효 생산능력의 15% 이상을 감소시킨 수치를 실제 생산능력으로 간주하고 있다. 그러므로 생산능력이란 말을 사용할 때에는 그 정확한 의미를 구분하여 이해할 필요가 있다.
1. 생산능력 계획
조직의 장기적인 성패를 가늠하는 주요한 요