프로세스 별로 성과를 확인하거나 관리하기 위한 기준은 마련하고 있지 못하다. 이러한 현상은 회사에서 주요한 프로세스는 여러 조직단위를 거치는 것이 일반적이어서 책임단위를 설정하기 어려울 뿐만 아니라 총체적인 프로세스의 성과를 어느 한 부문에 국한하여 평가하기 어렵기 때문이다. 그러
원리 4: 업무프로세스가 한 단위 조직에서 완결될 수 있도록 다기능 팀을 설계하라.
전통적 조직설계의 기본단위는 유사한 과업을 수행하는 사람 즉, 기능을 분석의 단위로 하나, 프로세스형 조직에서는 하나의 완결된 업무 프로세스가 설계의 기본단위가 된다. 이러한 작업 프로세스를 담당하는 조
도입하므로써 정보화 시대에 새롭게 정의될 수 있는 조직 패러다임이 도출될 가능성을 보여주었다. 그의 정의에 의하면 BPR이란 “비용, 품질, 서비스, 납기 등과 같은 핵심적인 경영성과에서 기업이 획기적인 향상을 위하여 업무처리과정(프로세스)을 근간으로 전체 조직 시스템을 근본적으로 재 설계
고객중심의 21세기 신 조직을 설계
새로운 비즈니스 시스템을 창출
전사 표준 모델을 수립
90년대 이후
경영성과
악화
1993~1997
SAP/R3 활용
시스템 통합활동
1997
조직변화관리,
프로세스 중심의
조직설계작업
삼성전자 본부 스탭의 기능을 순수하게 전략, 조정하는 기능을 제외한 나머지 기능