일본식 성과주의 시스템의 실패
1. 성과주의 시스템 실패사례
가) 후지쯔
많은 학자들은 일본의 대표적인 IT기업인 후지쯔를 무분별한 성과주의의 그림자를 보여주는 예로 인용하고 있다. 1992년 경영적자를 우려하던 후지쯔의 관계자들은 활로를 모색하기 위해 미국 실리콘밸리의 기업들에 사찰
경제의 붕괴로 인한 후유증으로 인해 일본식 경영의 부정적 측면이 강조되었다. 그래서 후지쯔는 변화해야 한다는 의식 속에서 상대적으로 변화를 꾀하기 쉬운 성과주의 제도를 일본 대기업 중에서 제일 빨리 도입하게 되었다.
후지쯔의 성과주의는 ‘목표관리제도’ 형태를 취해옴
<실패이유>
Ⅰ. 개요
경제위기 이후 정부부문에도 인력감축이 강도높게 이루어져 왔다. 인력감축은 하위직을 중심으로 전 직종, 전 연령대에서 동시에 진행되었고, 퇴직방법의 경우 명예퇴직이 가장 높은 비율을 차지하고 있고 직권면직의 비율이 늘어나고 있다는 점을 확인하였다. 이와 같이 인력감축이 대규
이익(판매의 40%가 대외활동에서 나타남)에서 좋은 성과를 얻었다. 그러나 큰 진전을 보였음에도 불구하고 링컨전자는 해외부서에 있는 사람을 운영하는데 있어서 여전히 도전을 면치 못한다. 예를 들면, 중국에서 재능 있는 현지 전문가들과 경영진을 탐색, 개발, 유지하기 위해 고군분투하고 있다.