Ⅰ. 서론
인적자원의 전략적 자산화를 위해서는 인적자원관리에 있어 시스템적 접근이 필요하며, HR 시스템을 구성하고 있는 제도들 간에 내적 적합성(internal fit)이 확보될 때 시너지 효과를 기대할 수 있다(Barney & Wright,1998; Becker & Gerhart, 1996; Ichniowski, Shaw & Prenusshi, 1997; Milgrom & Roberts, 1995). 이처럼 내적
기업은 감독이사의 50%를 주주측 대표로 나머지 50%를 노동측 대표로 구성하도록 했다. 감독이사회의 절반을 차지하는 노동측 대표 중 2/3는 종업원 대표이고 1/3은 노조 대표이다. 독일 노조 체제는 복수노조가 아니라 단일노조 체계이기 때문에 감독이사회의 노동측 대표가 종업원 대표와 노조 대표로
ROI, 손익 등의 재무적 성과에 어떻게 영향을 미치는지 파악하고 관리해야한다는 것을 의미한다.
인적자원관리의 부가가치는 인적자원관리 시스템, 종업원 개인과 팀 수준에서의 인적자원 성과 측정, 조직성과의 세가지 측면에서 평가된다. 시스템은 HRM을 위한 전략, 방침, 계획, 제도 등을 포함하며
인적자원관리 방식으로는 정보화 시대에 요구되는 우수인재의 최적활용 및 성과창출을 기약할 수 없다. 최근까지의 기업인적자원관리는 양적인 성장을 중시하는 경영전략에 따라 전체인력의 확보․유지에 중심을 두면서 장기고용방식이 선호되었고 주로 이미 개발된 교육프로그램에 따라 전직원
인적자원에 대한 관심이 더욱 고조되었다.
특히 정보화가 진전되면서 OECD 국가에서도 인적자원개발(HRD)에 중점을 두고 있다. OECD에서는 전세계 자본이 인적자원의 질이 낮은 곳에서 높은 곳으로 움직이고 있는 현상, 그리고 인적자원은 국제적 이동성이 강한 물적 자원과 자본에 비해 상대적으로 이