DIAGNOSING
1. 사전탐사 및 협의
: 작업의 성격규정, 기대치를 논의
2. 세부 진단 설계
3. 자료수집
: 인터뷰, 관찰, 설문지, 그룹토의, 워크샾
4. 자료분석
현행 계급 중심의 다 계층 조직구조 및
연공서열 위주의 인력 운영으로는
조직간 경쟁과 책임성 확보, 성과관리,
능력중심 인
행정자치부 장관의 주도하에 2005년 3월부터 도입하여 운영하고 있는 팀제는 신선한 충격이었고, 공조직 혁신의 긍정적인 촉매제로 작용하고 있다. 행정자치부는 장관과 차관을 제외하고 부서장, 국장, 과장, 계장으로 이루어졌던 복잡한 조직구조를 5명의 본부장, 48명의 팀장과 팀원으로 단순하게 개편
조직변화이니셔티브의 실패는 대부분의 경우 해당 조직문화가 기존 그대로 남아있기 때문이라는 지적이 많다. 이러한 주장은 ‘조직문화의 변화 없이는 조직성과의 지속적인 향상에 대한 희망은 거의 없다’는 메시지를 담고 있다. 따라서 향후 공공영역에서도 조직개편 또는 행정개혁을 문화적 시각
조직에 대한 통상적인 비판들은 “정부조직이 보다 효율적이고 보다 유연하게 변화되어야 한다”는 기대의 또 다른 표현일 것이다. 그리하여 우리 정부조직은 여러 번의 개편을 시도해왔었는데, 아쉽게도 대부분이 확대개편 아니면 기계적인 통폐합이었다. 그러다가 2003년, 참여정부가 들어서면서 정
조직의 문제를 해소하기 위해서는 실험학교 운영 철저, 전문적인 연구를 통한 교과서 내용조직 이루어져 학교 현장에서 가장 유용한 교과서의 질을 높일 수 있어야 한다.
넷째. 교육과정 교육부 행정의 기능 약화 및 통제적 행정의 문제는 교육부의 편수 기능을 강화할 수 있는 직제 개편이 필요하고,