![[국제경영] 삼성전자의 말레이사아 생산 및 인사관리 전략토의-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/43/42464-0001.gif)
![[국제경영] 삼성전자의 말레이사아 생산 및 인사관리 전략토의-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/43/42464-0002.gif)
![[국제경영] 삼성전자의 말레이사아 생산 및 인사관리 전략토의-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/43/42464-0003.gif)
![[국제경영] 삼성전자의 말레이사아 생산 및 인사관리 전략토의-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/43/42464-0004.gif)
![[국제경영] 삼성전자의 말레이사아 생산 및 인사관리 전략토의-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/43/42464-0005.gif)
![[국제경영] 삼성전자의 말레이사아 생산 및 인사관리 전략토의-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/43/42464-0006.gif)
분야
hwp2.말레이시아의 종업원들의 직무태도나 가치관 성향은 한국의 종업원들에 비해 많은 차이가 있으리라 예상된다. 구체적으로 두 국가 근로자들의 차이를 정리해 보시오.
3.귀하가 만약 현지 사무직 종업원에 대한 동기부여 방안을 수립한다면 어떤 안을 우선적으로 제시하겠는가?
4.부품조달의 현지화를 위해 부품업체가 동반 진출하는 경우 예상되는 문제점은 무엇인가? 부품조달의 현지화를 위한 기타 방안은 무엇이라고 생각하는가?
5.공장에서 생산자재조달을 하는 대안은 크게 본국조달, 현지국 조달, 그리고 제 3국조달 세 가지 방법이 있다. 삼성전자 말레이시아 법인의 경우 이 세가지 대안의 장점과 단점은 무엇인지 비교해 보시오?
현지화는 해외투자의 성공을 위해서는 필수 불가결하다. 또한 최고 경영자를 현지인으로 선임한다면 보다 효율적으로 현지 근로자들을 다룰 수 있을 것이다. 하지만 그렇게 되면 본사의 측면에서는 몇 가지의 어려움이 있다.
첫째, 본사와의 원활한 커뮤니케이션에 대한 문제이다. 현지인이 최고 경영인이라면 본사에서 파견한 한국인 최고경영자 보다는 본사와의 긴밀한 관계유지가 이루어지지 않을 수 있다.
둘째, 본사의 경영방식이나 조직 문화에 대한 이해가 부족할 수 있다. 그로 인해 그들 나름대로 독자적인 경영방식과 조직 문화를 가지고 있다면 본사에서 현지법인을 통제 하는데 어려움이 있을 수 있다.
셋째, 현지인을 최고 경영자로 선임하는 경우 그 사람에 대한 객관적인 사업능력이나 사업수행에 있어서 성실성이나 신뢰성 또는 리더쉽을 완벽하게 검증하기는 힘들 수 있으며 그 최고 경영자의 경영능력 미숙으로 인하여 회사에 상당한 손해를 끼칠 수 있다.
넷째, 회사에 대한 충성심과 몰입이 부족 할 수 있다. 그들의 개인주의적, 합리주의적 성향으로 인하여 현지인 최고 경영자도 사무직 종업원들과 마찬가지로 더 좋은 조건의 스카웃 제의가 들어오면 언제라도 회사를 떠날 가능성이 있어 경영권의 공백이 생길 수 있다. 이는 회사 입장에서 보면 매우 큰 손실이 아닐 수 없다.
다섯째, 현지법인과 현지 최고경영인의 성과를 측정하고 업무운영과 실적을 본사에서 통제하는데 있어서 문제가 있을 수 있다.
해결방안
첫째, 말레이시아 현지법인 SEMA에 대한 내부통제의 일환으로 감사 위원회를 두는 것이다.
이를 통해 불합리한 제도와 경영상의 문제점을 도출하고 이를 개선함으로써 업무의 효율화를 도모할 수 있다. 또한 회사의 경영 방침과 원칙을 준수하게 하고 본사의 경영층에게 정확한 정보제공으로 올바른 정책수립이 가능하도록 지원 할 수 있다.
둘째, 단계적으로 핵심권한을 현지인으로 대체하고 현지인 최고경영자는 보다 신중하게 결정하여 마지막에 현지인으로 선임함으로써 갑작스러운 경영자 교체로 인한
