삼성전자의 해외사업조직
분야
hwp(2) 글로벌 기업의 조직 구조 변천과정
글로벌 기업들은 여러 시행 착오를 통하여 합리적인 구조를 찾아가고 있다. 초기 글로벌 기업들이 사용했던 국제화된 사업부제 조직구조는 주요 의사 결정권이 내수 위주의 제품별 사업부에만 집중되고, 국제 사업부는 해외 영업에서 제한된 의사 결정만을 행하였다. 이는 제품에 대한 노하우와 해외시장에 대한 정보가 이분화되는 단점을 나타내었다. 기업들은 해외 사업 규모가 더 커짐에 따라 제품별로 국제적으로 관리하는 제품별 사업부, 혹은 지역별로 관리하는 지역별 사업부 구조를 띄게 된다. 그러나 전자는 글로벌화에 치중하고 후자는 현지화에 치중하는 경향을 보인다. 이 둘의 장점을 취하기 위해 기업을 제품, 지역 차원으로 나누어 조직에 속한 구성원들이 제품과 지역 양쪽 조직에 속하면서 이 둘에게 동시에 통제 받는 매트릭스 조직구조가 나타났다. 매트릭스 구조는 글로벌화와 현지화를 동시에 추구할 수 있다는 장점이 있으나 시스템 특유의 복잡함으로 많은 문제점을 드러내었다. 먼저 지역상층부와 제품 상층부의 통제가 상충될 시, 이에 속한 구성원들이 큰 혼란을 겪게 된다. 그리고 이 시스템은 구성원들에게 지역과 제품에 대한 균형적인 사고를 필수적으로 요하기 때문에, 구성원들의 마인드 변화가 전제되어야만 성립될 수 있다. 게다가 고위 경영자들은 여러 정보를 이용한 복합적 사고를 통해 적절하고 재빠른 의사 결정을 해야 되기 때문에, 매트릭스 구조는 소수 상층부에 의존할 가능성이 크다. 실제 ABB는 Barnevik 회장의 은퇴 뒤 매트릭스 구조를 제대로 유지하지 못하게 되었다. 이러한 단점들로 매트릭스 구조를 시도했던 몇몇 기업들은 다시 글로벌 사업부 형태를 취하게 되었다. 글로벌 사업부는 제품별 사업부가 내수 및 해외 사업을 동시에 통괄함으로써 규모의 경제 및 효율성을 살리는 장점이 있으나, 이를 운영할 때 현지화에 대한 고려도 필요할 것이다.
2. 본론: 삼성전자의 조직구조 변천사
(1) 삼성전자 조직구조의 과제
삼성전자는 현재 반도체, 정보 통신, 디지털 미디어, 생활 가전에 속한 제품을 중심으로 전 세계적으로 활동 분야를 확대하고 있다. 삼성전자는 자사 제품의 특징 및 장기적인 목표 때문에 글로벌화와 현지화를 효율적으로 조화시켜야 한다. 삼성전자의 제품들은 전세계의 소비자 기호가 비교적 동질적인 편이기 때문에 규모의 경제를 활용하여 가격 경쟁력을 갖추는 것이 필요하며 최적화된 자원 집중을 통해 훌륭한 기술을 획득해야 한다. 이를 위해서 글로벌화가 필요하다. 반면, 삼성 전자가 장기적으로 추구하는 목표가 홈 네트워크, 모바일 네트워크, 오피스 네트워크 산업 구축이기 때문에, 이를 위해서 현지 소비자들의 문화 및 생활을 제대로 이해하고 이에 대응하는 것이 필요하다. 또한 삼성 전자는 제품들의 기술을 발전시키기 위해 해당 분야 선두 기업들과 전략적 제휴를 맺는 방법을 사용하기 때문에, 각 선두 분야의 기업들이 있는 지역에서 기회를 재빠르게 찾아내어 독립적으로 의사 결정하고 수행하는 능력이 필요하다. 이를 위해 현지화가 요구된다.
(2) 삼성그룹의 사업부제 조직구조
삼성전자는 삼성그룹에서 분화되었기 때문에 우선 삼성그룹에 대해 살펴보게 되면 삼성그룹은 최초에 그룹 단위 사업부제 조직구조를 시행하였다. 각 그룹 단위로 이루어진 사업부를 회장 직속의 비서실이 통제하는 방식이었다. 비서실에서 집권화된 의사 결정과 내부 통제 기능을 수행함으로써 사업부들을 컨트롤 하여 그룹 전체의 시너지 효과를 극대화시키는 것이 삼성 조직구조의 목적이었다. 하지만 지나친 비서실의 권한 집중이 계열사들의 자유 경영을 저해하였고, 비서실의 기능은 종래의 통제 위주에서 지원과 기획에 집중하는 형태로 개편하였다. 이러한 노력에도 불구하고 삼성 그룹은 그룹 단위의 사업부제가 기대만큼의 성과를 거두지 못하였다고 판단하였다.
저조한 성과의 원인으로 사업부의 경영이 단기 업적주의로 치우치는 점과 사업부간의 과잉 경쟁으로 그룹 전체가 경직화되는 점이 지적되었다. 사업부의 경영이 단기 업적주의로 치우치게 된 이유는 비서실의 권한이 사업부에 효과적으로 이양되지 못하였으며 사업부들이 너무 소규모로 분할되어 장기 전략을 짤 만한 상태가 아니었기 때문이라고 생각된다. 이 같은 상황에서 책임 경영 체제 및 신상 필벌 원칙의 무리한 도입이 사업부간의 과잉 경쟁을 초래하였다고 여겨진다. 이러한 문제점들을 파악한 삼성전자는 사업군 위주로 그룹 구조를 개편함으로써 문제해결을 시도한다.
(3) 삼성그룹의 그룹운영위원회 지역본사제도
