두산인프라코어는 출범 이후 중국 지주회사를 설립하여 중국사업을 대폭 강화하였으며 인도에도 법인을 신설하는 등 현지 공장 건설을 적극 추진해 가고 있다. 이 밖에 국내 연합캐피탈과 두산 메카텍 공작기계부문, 그리고 중국의 유화기계와 소주 유한공사 등을 인수하는 등 역동적인 성장세를 실현
크게 약화되어 왔다. 이처럼 기존의 연공서열형 임금체계하에서는 매년 정기승급이 이루어져 성과에 관계없이 임금상승이 자동적으로 이루어진 반면, 연봉제하에서는 개인의 업적과 능력에 대한 평가를 기초로 하여 매년 임금의 변동이 있을 수 있다는 것을 핵심으로 하는 임금제도이다.
소주는 현재 20도에 이르렀다. 이런 소주의 저도수화 현상 그리고 웰빙 트랜드에 따라 ‘처음처럼’은 건강에 좋다는 ‘알칼리 환원수’를 사 용한 제품을 시장에 런칭했으며 소주 시장의 뉴 카데고리를 형성했다.
Ⅱ. 진로 ‘참이슬’VS 두산 ‘처음처럼’
1. ‘더 깨끗하고 부드러운 맛’ VS ‘
두산종합식품(주), (주)두산, 두산씨그램(주), 두산백화(주), 두산경월 (주) 등의 5개사
투자회사 ; 보람은행 등 3개사
- (주)두산은 1997년 10월 OB맥주(주)가 두산음료(주)를 합병한 뒤 생긴 새로운 이름
- 1998년 9월부터 9개 계열사가 1개 법인으로 통합하여 BG제도로 경영되는 (주)두산을
두산그룹의 역사
1896년 8월 1일 박승직상점 오픈
1946년 두산상회로 상호변경
1952년 동양맥주 설립
1960년대 두산건설, 두산음료, 두산기계 등 설립
1970년대 생활문화산업 선두주자
1980년대 출판, 광고 등 신규사업 진출
1995년 1차 구조조정
1998년 2차 구조조정
2000년 12월 한국중공
업적 성향을 버리고 마케팅 중심의 철학으로 바꿔 고객만족을 이루는 것이 기업경영에 있어 무엇보다 중요함을 인식했다. 이를 위해서 POSCO는 구성원들의 마인드를 지배하고 있는 기업문화와 기본 사상에서부터 조직, 시스템에 이르기까지의 모든 사항을 개혁하는 근본적이고 대대적인 변화를 실천하
1. 매력도
연간 10조원(소비자 판매가) 시장 규모를 가지고 있고, 1인당 연간 주류 소비량이 소주 82병/ 맥주 120병으로 큰 비중을 차지하고 있습니다. 판매현황을 보면 소주 2조 6천억, 맥주 3조 5천억, 위스키 1조 6천억, 전통주 1조에 달하고 있습니다. 이것으로 보아 주류산업이 우리 생활과 밀접한 관련이
업적 성향을 버리고 마케팅 중심의 철학으로 바꿔 고객만족을 이루는 것이 기업경영에 있어 무엇보다 중요함을 인식했다. 이를 위해서 POSCO는 구성원들의 마인드를 지배하고 있는 기업문화와 기본 사상에서부터 조직, 시스템에 이르기까지의 모든 사항을 개혁하는 근본적이고 대대적인 변화를 실천하
경영환경과 능력의 차이로 생산성과 효율을 내지 못하고 있다. 오히려 큰 꿈을 갖고 진출했다가 철수하는 사례도 있다.
여기에 해외진출의 성공적인 사례로 큰 목소리를 내고 있는 것이 있다. 바로 진로그룹이다.
소주는 대표적인 곡물 발효주로써, 국내시장에서는 속된말로 싸구려라 할 수 있는 지극
경영으로 조직 구성원의 사기도 상당히 저하되어 있다고 판단하고 있다. 따라서 현재 상태가 계속된다면 그룹은 성장보다는 세계적 경쟁 환경 속에서 오히려 도태될 가능성이 높다고 하겠다.
이에 그룹은 미래의 경쟁력을 확보하고 향후 지속적인 성장을 위해 가장 중요한 것이 무엇인가를 깊이 검토