마쓰시타 고노스케 회장은 94세의 나이로 운명했다. 마쓰시타 회장은 마쓰시타 전기회사의 창업자로 유명하지만 그의 인재 중시 경영철학은 후세사람들에게 아직도 많은 교훈을 주고 있다.
2. 인재를 중시하는 마쓰시타 회장의 경영철학
“제품을 만들기보다는 인간을 만드는 회사”는 내셔널, 파나
<마쓰시타의 경영혁신>
Ⅰ. V혁명, 파괴와 창조
나카무라 사단의 <창생21계획>의 “파괴와 창조”. 이는 지금까지의 구조개혁의 대명사 “선택과 집중”에 비해 다소 파격적이고 강한 인상을 풍긴다. 나카무라는 파격적이고 혁신적인 “파괴와 창조”라는 정신을 가지고 2001년부터 2004년까지의 <창
마쓰시타의 리더십 :20 세기의 가장 뛰어난 기업가로부터 얻는 교훈>, <기업이 원하는 변화의 리더>, <성공의 신화는 사라졌는가>등의 책을 저술했다. 또한 <하버드비즈니스리뷰>에 게재된 논문은 150만 부 이상 재인쇄되었고, 최우수 논문에 수여하는 맥킨지 상을 수상했다.
Ⅱ. 경영혁신의 의미와 필
혁신 상품들은 디자이너의 과감한 도전정신과 이를 적극
적으로 격려한 결과로 탄생
- 디자인 혁신기업은 직원들의 창의성을 고취시키기 위해 업무시간의 일정
비율을 자유롭게 사용할 수 있도록 배려
디자인 혁신기업의 조건
① 최고 경영진의 디자인 마인드
② 디자인 책임자(CDO)의 재량권
경영의
기능으로 디자인을 인정
·스타 디자이너 증가
기업의
핵심 경쟁력
1975~1990년
·전사 차원의 디자인 역량 강화
(소니, 필립스, 스와치)
·포스트 모던 이후
다양한 스타일 공존
혁신의
새로운 주체
1990~현재
·디자인이 상품혁신을 주도
(푸마, P&G, 애플)
·IT, 웹 디자인 등장
·
* 지식 변환 프로세스
지식변환 프로세스 부분은 예전에 MIS 수업시간에 배운 적이 있는 부분이다.
그 중 인상깊게 읽었던 지식변환은 조직에서 지식을 획득․공유․표현․결합․전달하는 창조 프로세스의 메커니즘을 나타내는 말이다. 지식변환이란 암묵지와 형식지의 상호작용으로 원
혁신을 창조하는 회사를 만들었다. 회사정책은 오랜 계획을 수립하였으며 새로운 기기와 요소들이 발생할 때 마다 새로운 생산기술을 만들어냈다. Anton은 장점들을 빠르게 적용하였고 도태된 장비를 교체하기위해 실질적은 예비품을 두었다. 필립스는 또한 사업연구에서 리더가 되었다. 물리학과 화학
사업 구조를 바꾸거나
비교 우위에 있는 사업에 투자 재원을 집중적으로 투입하는 것이 필요하다. 또한 기능 위주
로 분담되어 있는 기존의 업무방식을 프로세스별로 재편하는 것뿐 아니라, 조직, 정보기술,
조직문화, 측정시스템 까지의 혁신이 필요한 것이다. 이러한 restructuring과 reengineering은
‘전략과 사회: 경쟁우위와 기업의 사회적 책임(CSR)의 연결’에서 처음 제시하였고 그 이후 2011년에 공유가치창출(CSV)로 개념이 확장되어 등장하였다. 따라서 본론에서는 오늘날 우수기업의 공유가치가 인간존중, 혁신추구 고객만족 등 이해관계자중심이 되어야 하는 이유에 대하여 논해 보겠다.
Ⅰ. 서론
경영혁신(management innovation)이란 기업의 목표를 달성하기 위해 새로운 생각이나 방법으로 기존업무를 다시 계획하고 조직화하여 지휘하고 통제하는 것이다. 즉, 새로운 제품이나 서비스, 새로운 생산공정기술, 새로운 구조나 관리시스템, 종업원을 변화시키는 새로운 계획이나 프로그램을