직원들의 의향을 충실히 반영한 제도 정비라기보다는, 제도에 조직원들을 적응시키려 한 측면이 강한 것이다. 보상의 확대가 없는 업무 가중에 반발한 노조원들을 사후에 설득한 것, 혁신에 무관심한 구성원들에게 불이익을 주면서 혁신을 내재화한 것 등이 그 예라고 할 수 있겠다.
오영교의 리더십
제9장 평생교육의 리더십론
제1절 리더십의 본질
1. 리더십의 의의
오늘날 조직의 성과와 리더십의 질은 밀접하게 관련되어있다. 조직의 유효성을 확보하기 위하여 조직 구성원의 성취행동을 유발시키려고 할 때 영향력을 행사할 수 있는 핵심적인 변수로는 리더의 리더십 행동을 들 수 있다.
리더는 관계보다 일이 먼저여야 한다?
→ 분업의 원리에 의하여 업무를 수행하던 산업사회에는 위계적이며 통제적인 관리 시스템이 유용했지만 창조력과 경험지식이 중시되는 오늘날에는 보다 탄력적이고 민주적인 조직운영이 더 효과적이다. 그러므로 조직원들의 창조적이며 자발적인 참여와 성장
리더나 선배들의 역할과 책임이 더 크다. R&D 뿐만 아니라 모든 영역에 있어서 마찬가지다.
HR의 역할은 단순 인재 육성을 위한 전체적인 그림을 그리고 이에 필요한 제도나 시스템과 같은 외형적인 틀을 짜는 것이다.
인재 육성이 활성화되도록 돕는 것→ 틀 안에서 실질적으로 인재를 육성하는 책임
부하에게 영향력을 행사할 수 있는 권리를 갖고 있다고 하는 상호 수락한 인식에 근거.
② 보상적 권력(reward power)
- 지도자는 부하에게 보상을 줄 능력을 갖고 있다는 점에서 조직 내에서 보상적 권력을 갖게 된다.
- 권력의 강도 : 지도자가 통제할 수 있는 보상의 양과 보상을 바라는 부하의
직원들을 잘 추스르고 그들의 힘을 모아 더 큰 힘을 발휘할 수 있게 하는 leadership을 요하는 리더가 존재하기 마련이고, 리더의 지시에 따라 훌륭히 일을 소화하고 팀의 능력을 높이는 follow ship을 갖춘 조직원들이 필요하다. leadership이란, 어떤 상황 하에서 목표달성을 위해 어떤 개인이 다른 개인, 집단
지금의 시대는 정보화의 시대요, 변혁의 시대요, 스피드의 시대다. 특히 정보화의 물결에 힘입어 다른 점 하나는 활동공간이 하나 더 있다는 사실이다. 바로 사이버 공간인 것이다. 따라서 리더도 역할도 하나 더 늘은 것이다. 우리는 흔히 조직의 규모가 크든지 작든지 그 조직의 장이 되면 리더라고 한
현대 산업사회는 산업혁명이래로 무한한 발전을 거듭하여 오늘날 거대한 시스템을 가진 조직구조를 이루어 냈다. 이런 거대 시스템을 유지할 수 있었던 배경에는 관료제의 중추적 역할수행이 있었다. 19세기 후반 역할을 확대하기 시작한 관료제를 체계적으로 연구한 바 있는 베버(Max Weber)는 관료제의
조직은 개인의 모임이다. 조직의 가장 작은 단위는 한 사람, 바로 개인이다. 개인 조직이 한 몸처럼 조화를 이룰 수 있다면 그러한 조직은 최상의 형태를 갖추게 될 것이다. 이와 같은 최상의 조직을 이루기 위한 하나의 방법으로 팀의 리더를 생각할 수 있다. 하나의 팀이 하나의 업무를 종결할 수 있도