Ⅰ. 개요
당초 인적자원개발(Human Resource Development, HRD)의 개념은 1960년대 후반 이후 기업 등 조직 차원에서 사용되어 왔으며 ‘근로자의 능력개발’을 지칭하여 왔다. 이러한 측면에서 Nadler(1989)는 인적자원개발을 “조직의 업무수행을 개선하고 개인적 성장이 가능하도록 하기 위해 일정기간 구성원
□ 경영 Tool로서의 교육
□ Performance 컨설팅 종합기능
□ 문제해결 Solution, S/W 제공
□ 직능교육(업무전문가 양성)
□ 다품종 소량생산(다원화)
□ 소수 핵심인력중심 체계적 양성
□ 열린교육(자율적 선택 입과)
□ 현장중심 자발적 학습
□ Profit Center(손익관리 체제)
□ 인력개발을 위한 투자재
인적자원의 공급은 항상 큰 문제가 되지 아니하였다. 그 결과 인적자원개발전략의 중요성에 대한 사회적 국가적 인식이 상대적으로 약해졌다. 오랜 동안 문제는 자본이지 사람은 아니라고 보아 왔다.
그래서 그 동안 인적자원정책이 국가발전전략의 핵심적 위치를 점하지 못하였고 인적자원문제에
인적자원개발관점(HRD)에서 제시하고 수행해야 한다.
2) 조직 내 리더에 대한 체계적이고 지속적인 코칭을 통한 리더 역량개발 및 조직간 시너지 향상을 해야 한다.
3) 최고경영자 경영판단과 지속경영을 위한 인적자원 수준, 개발체계, 성과지표를 개발 및 관리해 나가야 한다.
이를 정리해보면, CLO
낳는다. 인력과 직무의 궁합이 잘 맞아야 성과가 창출된다. 직무에 비하여 사람이 떨어질 경우도 있고 사람은 좋은데 직무가 하찮을 수 있다. 이처럼 인적자본의 가치는 직무를 수행하는 인력의 가치와 그 인력이 수행하는 직무의 가치에 의해 결정된다. 인력과 직무의 최적결합으로 역량이 창출되고,