기업인 한국유리가 전기초자의 생존 가능성에 대해 컨설팅을 의뢰했는데 그 결과는 부정적이었다.
- “결론적으로 한국전기초자는 현재의 경쟁력 수준으로는 도저히 살아남을 수없다” (‘부즈알렌 해밀턴의 경영진단보고서’, 1997년 6월)
• 1997년 7월 이후 77일간 장기 파업이 계속되면서 최
기업인 한국유리그룹은 부즈앨런 헤밀턴’사에 경영 진단을 의뢰했다. ‘
이 회사는 현재의 상태로는 생존할 수 없다는 것이 보고서의 최종 결론이었다. 600여 억 원의 적자로 경영난에서 헤어나지 못한 채 1997년 12월, 한국전기초자는 한국유리그룹에서 대우그룹으로 경영권이 넘어가게 되었다.
2.
일본의 Asahi Glass로 경영권이 양도되었지만 1327억 원 매출을 올리고 있고 4개국 5개관에 수출을 하고 있는 일류기업으로 거듭났다.
한국전기초자(주)가 새로운 모습으로 다시 우뚝 설 수 있었던 비결은 바로 ‘회사 살리기’에 혼신의 힘을 쏟은 노사 간의 협력이었다. 외부에서 자금지원이 있었던 것
중요하다. 따라서 우리는, 성공적으로 노사 문제를 해결하고 이를 통하여 기업 혁신을 이루어낸 리더십 모형을 찾고자 한다. 이에, 지난 1997년에서 2001년까지 기업혁신과 노사 문제 해결이라는 두 가지 난제를 해결한 “한국 전기초자”와 “서두칠의 리더십” 사례를 통하여 이를 파악해 보겠다.
기업별로 다양하고 활발하게 진행되었고, 지금도 마찬가지로 진행형이다. IMF로 급격히 침몰했던 한국경제는 점점 수면위로 다시 떠오르기 시작했으나, 정리해고로 인해 하루아침에 일자리를 잃은 수많은 근로자들의 문제와 더불어 실업률은 나날이 최고수치를 갱신하고 있고, 취업난으로 인해 갓 사