인사고과시스템을 운영.
연봉제 도입과 함께 전반적인 인사평가의 프로세스를 개선.
(3) 즉, 기존의 업적고과 2회, 능력고과 1회는 계속 유지하되, 평가항목 조정, 자기신고제도와 통합 등 평가체계의 일원화와 평가등급의 다단계화, 평가내용의 종합 및 누적관리 실현 등 전반적인 인사평가의 절차
인력을 중심으로 핵심역량과 핵심스킬을 육성하고, 자기주도적인 맞춤형 학습환경을 구축하여야 한다. 또한 능력(성과)에 의한 승진은 물론 조직의 전략과 구성원의 경력욕구를 충족하는 다양하고 장기적인 경력경로가 개발되어야 한다.
4. 인사고과
1) 한계
전통적 인사고과는 과거의 업적이나 인적
인사관리를 잘 하고 있다고 하는 중소기업 HJC(홍진 크라운)의 인사관리에 대해 살펴보고자 한다. 나아가, 중소기업의 인사관리가 나아가야 할 방향에 대해서 도출해 보도록 하겠다.
02. 주제선정배경
1. 한국 중소기업의 인력난
한국의 중소기업 10개 중 8개는 인재 채용에 어려움을 겪고 있으며
인사정책
1) 평가제도
MBO식 업적고과제도
포스코의 MBO식 업적고과제도는 총괄직 이상 직원 즉, 대리 이상을 대상으로 연봉제를 실시하면서 도입되었다. MBO식 업적고과제도는 순수업적만 100% 평가하며, 개인 목표입안에 앞서 조직(실/팀) 공동목표를 상세히 설정한 다음에 1차 평가자가 확정을 하
역량을 결정하는 결정적인 변수로 작용하기 때문에 삼성 테스코를 선정하게 되었다.
우리 조는 인사관리 전반에 걸쳐 가장 중요한 이슈가 무엇인지 토의해 본 끝에 보상, 방출, 교육훈련 등 일련의 인력 개발 및 유지 과정의 근거가 되는 인사고과를 핵심 과제로 꼽았다.
먼저 서론에서는 전반적