고객과 직접적으로 대면하는 현장 조직에는 자율성이 제한되어, 효율적으로 업무를 처리할 수 없었다.
셋째, 성과중심의 사업운영을 하지 못하고 있었다. 앞에서 언급한 문제점 등의 이유로 인해 사업성과가 악화되었고 또한 악화된 사업성과는 정부투자기관 경영평가에서 중하위의 점수를 받는 원
조직으로서의 기반을 공고히 하기 위해 2004년에는 '고객중심의 가치혁신을 실천하는 초일류 무역 투자 전문기업'이 라는 비전을 새롭게 설정하였다. 새로운 비전을 달성하기 위한 중단기 경영목표를 설정하였으며, 경영목표를 달성하기 위한 평가지표를 개발하였다. 2004년에 새롭게 설정한 비전을 반
성과보상 등 일련의 경영과정이 원활하게 이루어지도록 해야 한다. 국내 공공기관의 경우도 이러한 BSC를 도입하여 많은 효과를 거두고 있다고 평가하고 있지만, 아직까지 민간기업과 다른 특성으로 인하여 BSC 도입에 어려움을 겪고 있을 뿐만 아니라 정보시스템 측면에서 많은 보완사항이 추가적으로
평가제도 도입
1. 대한무역투자진흥공사(KOTRA)의 BSC 프로젝트 추진배경- 2001년 ‘혁신’시작
본사조직 축소
현장 자율경영체제
여유인력을 고객접점조직인 해외 무역관에 전진 배치
고객만족경영팀 신설
결재단계 대폭 단순화
전통적인 사업 정리
직원의 경우 개인의 성과와 능력을 평가할 M
BSC를 도입했고, 다른 지방 공기업들도 대부분 BSC를 도입할 계획에 있는 등 최근 BSC는 공공부문에 널리 퍼지고 있다. 이러한 BSC는 정부투자기관의 경영평가에도 도입되었고 정부투자기관인 대한무역투자진흥공사(이하 KOTRA)나 한국조폐공사는 BSC도입의 대표적 성공사례로 꼽히고 있다.
이러한 점을 고