성과관리체계 구현이 가능 해 질 수 있을 것이다.
초기단계의 BSC는 인과관계와 4가지 관점이 주요 핵심요소였으나 최근의 BSC개념은 전략 중심형 조직(SFO)과 의사소통을 통한 비전달성 도구로서 더 중요 하게 다루어지고 있다.
BSC는 성과관리 방법 중 의 하나이지만 기존의 성과관
조직 역량 평가
경영에 있어 외부 고객뿐만 아니라 내부 고객의 만족도 또한 중요한 환경 요인으로 재인식 구성원의 업무에 대한 만족도, 이직 의사 등을 정기적으로 조사하여, 조직의 활성화 정도 및 조직 혁신의 방향으로 활용하는 추세
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개인별로 조직 목표 및 개인의 담당 업무를 고려,
전자는 합자투자, 제휴에 더 의지했다. 필요하다면 현지상황에 맞는 경영접근을 시도했다. 또한 점차적으로 외국부서에서 온 국제적 경험이 많은 경영간부를 역임했다. 2008년 링컨전자는 다시 판매와 이익(판매의 40%가 대외활동에서 나타남)에서 좋은 성과를 얻었다. 그러나 큰 진전을 보였음에도 불구
비용 절약, 후배들이 빨리 성장할 수 있다. 이러한 평가 결과는 보상(연봉, 상여 책정 시 연계), 자기개발(이후 장점을 강화하고 단점을 보완할 수 있는 교육, 육성 가이드로 활용), 멘토링(상사 멘토링 시 가이드로 활용), 승진(승진 포인트로 활용), 그 외 이동/해외파견/핵심인재 선발 등 엔씨구성원의
조직을 고객요구에 즉시 대응할 수 있는 프로세스형 조직체계로 개편하고, 전결기준 조정, 결재단계 축소, 품의제도 개선 등을 통해 신속하고 합리적인 의사결정 시스템을 구축한다. 셋째, GPM(Global Professional Management)체제에 부합하는 전문경영진 육성체계를 확립하는 것이다. 이를 위해 경영승계 모델