1. 한국전기초자의 조직개혁사례에서 서두칠사장은 긴박감 조성을 위해 어떤 노력을 하였는가?
서두칠사장은 부임하면서 가장 먼저 전 사원과의 대화 프로그램을 마련하였다. 그는 한달 동안 17차례의 경영현황설명회를 가지고 회사의 매출 및 부채현황은 물론 대외비였던 경영진단보고서, 재고의
한국전기초자는 위기를 극복하고, 초우량기업으로 도약할 수 있었던 것이다. 조직변화 과정에서 자연적 퇴사로 인원이 줄어들었음에도 불구하고 생산성은 증가하였고, 생산성 향상을 기반으로 제품가격을 인하하여 시장 확대를 꾀할 수 있었다. 결국 한국전기초자의 조직변화 성공은 구성원들의 희생
경영 컨설팅 회사인 미국의 부즈알렌 해밀턴은 6개월에 거쳐 이루어진 경영 진단 후,‘한국전기초자’는 현재의 경쟁력으로 볼 때 도저히 살아남을 수 없다는 결론을 내렸지만 회사는 기적같이 살아난 것이다. 이런 변화의 중심에 서두칠사장이 있었다.
서두칠한국전기초자 前사장은 부채비율 1114%
초자(주)의 소개
한국전기초자(HEG:Hankuk Electric Glass)는 1974년 5월에 설립되어 초기에는
흑백 텔레비전용 유리만 생산했고 1988년 들어 컬러 텔레비전용 유리 생산을 시작
했다.
1995년 12월에 주식을 상장했으며, 제2,3공장을 준공했다. 1997년에 77일간의 장기
파업을 겪었고 그 해 말 대우그룹으로 경영
한국전기초자가 독과점을 누리면서 기술개발이나 품질향상, 그리고 노사화합 측면에서 전혀 대비를 하지 못하고 있었다는 것이다. 방비가 없던 상황에 공급과잉으로 재고는 쌓이는데, 경영자 측에서는 제2공장을 증축하고 제3공장을 신축하는 등 무리한 확장을 해왔다. 결국 하나의 융해로 가동을 중