BSC는 기업의 상하위 조직간 전략적 정렬을 통해 상충관계를 방지하고 시너지를 유도하여 전사적 성과 최적화를 달성하도록 지원함 -전사 전략으로부터 도출된 상위조직의 지표를 하위단위로 Cascading-down하여 확산/전개 -해당조직의 전략에 대한 추진의도, ‘내부고객’, 상위조직 부서장에 대한 확인
Ⅰ. 들어가며
1. 의의
균형성과표는 과거 성과에 대한 재무적인 성과지표와 미래 성과의 동인(driver)에 대한 비재무적인 성과지표를 모두 포함하는 성과평가시스템이다. 재무적 결과만을 중시하는 EVA, ROI와는 달리 기업의 성과를 재무적 관점, 고객관점, 내부비지니스 프로세스 관점, 학습과 성장의
성과평가지표의 개발이 요구되고 있다. 기존의 성과평가시스템은 지나치게 재무적 성과에 치우쳐 새로운 환경에 적합하지 않다는 비판을 지속적으로 받아 왔다. 1990년대에 들어와 Kaplan과 Norton은 10여 개의 우량기업들의 성과평가실무를 조사하여 이를 토대로 새로운 성과평가시스템인 균형성과표(BSC
성과평가항목을 잘 설정하면 기업의 목표가 보다 효과적으로 달성될 수 있을 것이다. 그러나 일반기업에서 평가는 미래를 예측하고 이에 대비하기 위한 목적보다는 과거에 행한 의사결정과 행동의 결과를 평가하는 것에 머물러 왔다.
전통적으로 많은 서구의 기업들은 성과측정시스템 상에서 성과를
표가 성과에 미치는 영향에 대해 잘 인식하고 있으나 측정 수단을 전략의 필수적인 요소로 인정하는 경우는 드물다. 효과적인 성과측정 시스템은 경영 프로세스의 필수 불가결한 구성요소이어야 한다. 균형성과표(BSC)는 경영자들에게 기업의 전략적인 목표를 일관된 성과측정지표들로 전환시킬 수 있