성과에 따라 개인 혹은 집단의 보상을 결정하면 조직구성원들은 일에 대한 의욕을 높일 수 있고, 일에 대한 의욕이 높아지게 되면 구성원들은 더욱 열심히 일하게 되며, 결과적으로 조직의 성과가 높아지게 된다. 또한 조직의 성과가 높아지게 되면 이에 따라 보상도 높아지게 되고, 다시 이로 인해 조
성과가 제고될 수 있다.
그러나 우리나라처럼 평등의식이 높은 경우에는 인센티브를 어떤 단위를 기준으로 부여할 것인가가 문제되는데 여기서는 개인적 보상보다는 집단적 보상이 타당하다고 본다. 개인단위로 보상할 때 조직구성원간에 경쟁이 심화되어 각자가 정보를 독점함으로써 조직 운영을
관점에서의 이직이란 조직 외부에서 내부로의 이동과 조직 내부에서 외부로의 이동을 뜻한다. Mobley에 의하면 이직(turnover)은 조직으로부터 금전적 보상을 받는 개인이 자발적으로 조직구성원 자격을 종결짓는 것이며, 이는 사직, 해고, 퇴직, 사망 등으로 인해 한 조직에서 고용 상태가 끝나는 것이다.
성과 직장 이동 등이 포함된다. 2차 수준 결과는 1차 수준 결과로 인해 발생될 보상으로서의 돈, 승진, 감독자의 인정이나 지지 등이다.
2) 유인가(Valence): 보상의 가치
유인가 혹은 유의성이란 어떤 개인이 특정한(원하는) 결과에 대해 가지는 선호도의 강도, 즉 결과에 대해 가지는 매력의 강도를 말
개인 중심의 업무처리를 하고 있었다. 그러던 도중 재정적자의 압박으로 인해 공공성과 수익성이 충돌하였고, 참여정부의 요청과 지침에 따라 2006년 2월 조직을 개편하여 ‘기업형 팀제’로 전환을 시도하였다. ‘기업형 팀제’는 각 종업원 1직책 1직급 원칙을 적용시키고, 기존에 가지고 있던 공기업