맞추어 planning하고 있다. 이러한 CDP 체계에서 기업은 수직적이며 일방적인 ‘관리’보다는 ‘지원’에 치중하려는 추세이다. 이는 조직원을 ‘인적자원’으로 보는 최근의 인사관리 동향과도 무관하지 않다.
이러한 환경 속에서 성공적 CDP를 구축, 운영하고 있는 삼양사의 사례를 소개하고자 한다.
삼양사를 집중적으로 연구하여 멘토링 제도가 지닌 가치와 문제점에 대해 연구할 것이다. 삼양사는 80년 이상을 지속해온 장수기업으로 보수적인 가치관을 지니고 있는 기업이었다. 이러한 삼양사는 개혁을 단행하면서 그 과정 중 하나로 멘토링을 도입하여 성공을 이룬 기업 사례로 잘 알려져 있다.
개발, Future Leader 육성, Motivation & Opportunity로 새롭게 정하였다. 삼양사 CDP의 유형을 간략히 살펴보면 다음과 같다.
-개인 경력개발 CDP: 삼양사 CDP의 근간으로 모든 직원을 대상으로 시행
-Job Specialist CDP: 장기간 육성이 필요한 분야의 인력을 선발, 육성
-신입사원 육성 CDP: 유능한 사원들을 중간관리직까
이루어지고 있다.
● 동일 직무 장기 근속자
- 금전 취급, 구매, 물류, 공사관리 관련 직무 4년 이상 수행자
- 동일 직무 7년 이상 장기 수행자
● 잠재능력 보유자
- 특정분야에 대해 잠재능력을 보유하고 있음에도 불구하고
-직무 적성이 맞지 않아 좋은 성과를 내지 못하고 있다고 판단되는 자
관리자급 인재 양성에도 도움을 준다.
직무순환제도에 이어 다면평가제도(46.2%)가 두 번째로 많이 시행되는 제도이다. 이는 상사뿐만 아니라 부하직원과 동료 등도 해당 직원을 평가하는 것이다. 평가를 위한 목적도 존재하지만 이를 통해 해당 직원의 어떤 역량이 부족한지도 알 수 있어 경력개발에