직무로부터 받는 내적보상과 외적보상에 대해 얼마나 만족하느냐에 의해 영향을 받게 된다. 그리고 이러한 보상에 대한 만족은 실제 받는 보상의 정도와 개인이 받아야만 한다고 생각하는 보상의 정도와의 함수관계에 의해 결정되며 직원의 만족의식은 다른 사람들과의 비교에 의해 영향을 받는다.
일을 열심히 할 만 한 동기를 부여함으로써 그들의 자유의지를 자극하여 조직공헌도를 높이고 궁극적으로 생산의 효율성을 극대화 할 수 있는 것이다. 그러면 동기부여를 어떻게 하여 노동효과를 높일 수 있을까를 생각해 볼 때 여기에 보상이라는 구체적인 제도가 필요하다고 볼 수 있는 것이다.
조직에서는 좀 더 효과적인 성과를 내기 위하여 적절한 보상시스템을 만들기 위해 노력하고 있는데 이러한 보상의 정의에는 다양한 의견이 있다. 포터 (L.W. Porter)는 급여, 승진 등은 외재적보상으로, 성취감, 안정감, 도전감, 자아실현감 등을 내재적보상으로 구분하여 경제적 대가 이외의 요소들을 보
요소만 가능)
④준거인물의 선정에 관하여 명확한 이론을 제시하고 있지 못하다.
나. 조직관리전략에 대한 시사점
①구성원에게 보상의 기준을 명확히 설정해줄 필요가 있다.
②자신의 보상에 대해 여러 측면의 지각을 하므로 유․무형, 사소한 보상에 대해서도 공정성 유지가 필요하다.
LG카드는 ‘카페테리아’ 제도를 도입하여 정해져 있는 복리후생비를 개인에게 '포인트제'처럼 돌려주는 형식을 취하고 있다. 이 외에 한해에 희망자에 한해서 연수원에서 외국어 교육을 시킨 후, 1년 동안 MBA 교육을 시키고 있다.
3.성과 평가 방법 및 목표과정 설정
평가는 조직에 따라 조금씩 다른