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분야
hwp1. 직무수행평가의 지속성
2. 수행과 효과성의 구분
3. 직무수행평가가 조직에 주는 영향력
4. Cardy의 고용주와 종업원의 수행평가 관점
본론
1. 직무수행평가 결과의 용도
2. 직무수행평가와 법률
3. 직무수행평가 정보의 출처
4. 평가자 교육
5. 평가자의 동기
6. 맥락수행
7. 자기평가와 동료평가
8. 종업원에게 평가정보 알려주기
결론
-서 론-
1. 직무수행평가의 지속성
-비공식적 평가 : 우연한 관찰, 기억, 소문, 직관 등에 의해 비공식적인 평가가 이루어 짐
-공식적 평가 : 공식적이고 합리적인 체계에 의해 보다 정확, 공정하며, 유용한 평가가 이루어 짐
2. 수행과 효과성의 구분
1) 수행 : 행동, 사람들이 실제로 행동하는 것, 관찰할 수 있는 것 - 조직의 목적과 관련된 행위들을 포함하는 개인의 유능성(기여수준)을 나타내는 지표
2) 효과성 : 수행의 결과에 대한 평가, 종업원의 통제 밖의 요인들에 의해 오염되어 있으므로 효과성에 기초한 상벌은 불공정, 비생산적
→ 수행과 효과성의 관계 : 수행평가는 종업원의 통제하에 있는 직무관련 행동에 대하여 이뤄져야 하므로 두 개념은 상호 영향을 주지만 동일한 개념은 아님.
3. 직무수행평가가 조직에 주는 영향력
1) 수행평가 체계는 급여인상, 승진, 해고에 이르기까지 다양한 조직결정의 질 향상시킨다.
2) 직무수행평가는 경력선택에서부터 장래 자신의 강점을 개발하는 것까지 개안의 결정에 대한 질을 향상시킬 수 있다.
3) 직무수행평가는 조직에 대한 종업원의 관점과 애착에 영향을 미칠 수 있다.
4) 공식적인 직무수행평가는 인사결정에 대하여 합리적이고 법적으로 방어할 수 있는 기초를 제공한다.
4. Cardy의 고용주와 종업원의 수행평가 관점
고용주의 관점
1. 측정이 불완전함에도 불구하고, 수행에서의 개인차는 있다.
2. 수행평가와 피드벡을 문서화하는 것은 법적 방어를 위해 필요하다.
3. 수행평가는 보너스나 성과급을 결정하는 합리적인 기초를 제공한다.
4. 평가차원과 기준들이 전략적 목적을 조작적으로 정의할 수 있고 수행에 대한 기대를 명료화할 수 있다.
5. 개인별로 피드벡을 주는 것은 수행관리 과정의 일부분이다.
6. 전통적으로 개인에 초점을 두었음에도 불구하고, 평가준거들이 팀웍을 포함할 수 있고 팀들이 평가의 초 점이 될 수 있다.
종업원의 관점
1. 수행피드백은 필요하고 바람직하다.
2. 수행을 개선하기 위해서 필요하다.
3. 작업자들간의 수행수준에서의 차이가 공정하게 측정되어야 하고 이러한 차이가 결과에 공정하게 영향을 미쳐야 한다.
4. 평가와 수행수준에 대한 인정은 수행이 개선되도록 동기를 부여할 수 있다.
