기업들은 수익창출 보다 성장의 측면에 집중을 하였으며, 다각화 전략을 통해 기업의 핵심영역과는 성격이 다른 업종에 진출하기도 하였다. 이는 주로 기업 소유주나 경영계층의 직관적 판단력을 바탕으로 이루어진 것이 대부분이었다. 국내 최고의 명차를 만들겠다며 자동차 사업에 4조 3000억원을 투
경영 패러다임으로 세계 경제를 지배해오던 미국이 소니와 도요타를 앞세운 일본의 기업들과의 경쟁에서 밀리고 있었기 때문이었다. 그에 따라 한동안 일본을 필두로 한 동양의 경영 패러다임을 배워야 한다는 열풍이 일기도 했었다. 그러나 그 때 당시 가장 성공적인 회사라 불리던 도요타 자동차는
경쟁력확보의 중요한 관건이 되는 산업
㉢ 계획 생산이 어려운 산업
‐ 전방산업인 건설업의 경기변동에 영향을 상대적으로 많이 받는 산업
위의 사실들은 건설기계산업이 자동차처럼 규모의 경제가 적용되는 산업임을 의미하며, 이는 적정규모의 확보가 매우 중요한 관건임을 알 수 있다.
경영하던 이 두 회사는 자동차 시장과 자동차 경주에서 맞부딪치면서 경쟁사가 된다.
(2) 다임러 벤츠 (1926~1998)
1920년대 독일은 1차 대전에서 져 극심한 불황에 빠졌고 자동차 산업도 예외는 아니어서 두 기업은 살아남기 위한 방법을 강구해야 했다. 결국 경쟁자였던 다임러와 벤츠는 1926년 서로
경영진은 혁신을 통한 생산성의 향상과 조직 내 변화를 가져올만한 획기적 안을 내놓기 위해 고심하게 되었고 마침내 전사적 차원의 방안을 다음과 같이 내놓았다.
1) 경영혁신을 위해 근로자의 적극참여 유도
2) 관료적 위계구조를 민주적으로 혁신
3) 생산 공정의 합리화
4) 근로자 개개인의 창의