4. 아모레퍼시픽 기업문화
1) 인사제도의 혁신과 높은 실행력 아모레퍼시픽은 2001년 신인사제도 도입, 2008년 글로벌 전략에 적합한 인사제도 개발 등을 통해 체질을 개선해 왔다. 신인사제도 도입 이전까지는 각 부문별 성과 창출이 최고의 목표였다. 이 때문에 각 부문만의 전략을 펼친다든가,
서성환 회장은 54년 국내 화장
업계 최초로 연구실을 개설 발전
사업의 다각화를 국내 및 해외 사업 다각화 실시
고객의 다양한 라이프스타일에 초점을 둔 경영혁신
높은 미와 가치를 제공하기
위해 핵심사업과 핵심역량을 발굴하여 집중, 성장
글로벌 무한경쟁시대에서도 지속적인 성장을
하여 발전할 수 있는 것은 아닙니다.그 인재를 어떻게 교육하고, 개개인의 능력을 개발시켜 줄 수 있는가가 기업에게는 핵심이 됩니다.
합리적이고 체계적인 인재양성과 이를 통한 기업경쟁력 강화, 기업의 조직문화를 가미한 적절한 인사제도가 뒷받침에 될 때 우리 기업의 앞길은 열릴 것입니다.
아모레퍼시픽은 글로벌적인 인재상을 요구한다.
아모레퍼시픽은 신인사제도와 기업문화로 총괄된다. 신인사제도와 관련해 러닝 포인트제, 리더십 파이프 라인이 있고 성과급을 제외한 각종 보상 제도와 패스트트랙 승진제도 및 프런티어 제도가 있다. ‘부족사회’는 아모레퍼시픽의 기업문화다.
문화기업으로 일보
• 1994.02 중국 현지법인 설립 (현재 심양 및 상해)
• 2002.03 글로벌브랜드 AMOREPACIFIC, 영문사명 변경
• 2006 화장품,생활용품,식품사업부를 인적분할,
지주회사체제‘아모레퍼시픽’설립
환경에 대한 직접적인 통제
1) 다각화 : 80년대에 사업다각화의 바람