시간 정도의 교육시간을 확보하여 연간 교육일정에 따라 직무ㆍ경영ㆍ경제ㆍ교양ㆍ정보화 및 어학 등을 교육함으로써 이를 직능급 평가 제도의 밑바탕으로 삼고 있다. 유한킴벌리 김상경, 생산직 교대제 사례, 한국기업윤리학회, 2001.6, P.51 참조
또한, 각 교육은 팀별로 서로 상의하고 안건을 내는 방
것이기 때문이다. 이러한 사회에서는 수요자들의 선택의 순간에 최고가 되는 기업, 차별화 된 전략을 바탕으로 경쟁우위를 지키는 기업, 그리고 해당 공동체 속에서 신뢰성 및 윤리성을 확보한 기업이 경쟁에서 살아남을 수 있을 것이며 이러한 성과의 원천은 바로 인적자원 관리에 있다고 보고 있다.
조2교대
유한킴벌리 생산직의 경우 4조 2교대 근무제를 채택하고 있는데, 이는 3조교대제에 단순히 근무조가 하나 더 있는 것만이 아니라, 과로 근무 개선을 통하여 확보된 학습시간을 바탕으로 평생학습을 한다는 것이다.
1993년 대전공장을 시작으로 4조교대제가 도입되었으며, 1995년 전 문국현
직원들은 점점 불안감을 감추지 못하였습니다. 그러나 ‘인간 중심의 경영’을 바탕으로 한 유한킴벌리는 이 어려운 시기를 호기로 받아들이며 직원을 감원해서 여유인력을 줄이는 대신 4조교대제를 도입해 여유인력을 모두 예비조로 흡수시키기로 하였습니다. 직원들에게 충분한 휴식과 교육의 기
기업’ 6위에 선정되었고 ‘대학생들이 가장 취업하고 싶은 기업’ 1위에 선정되기도 하였다. 이와 같은 유한킴벌리의 인간존중에 기본 이념을 둔 새로운 혁신 방식의 성공은 노사는 물론 기업과 사회가 윈윈하는 방향을 제시하는 뉴 패러다임을 제안하고 있다. 우리 조는 이를 좀 더 자세히 살펴보고